Commissariat Général du PlanINTELLIGENCEÉCONOMIQUE ETSTRATÉGIE DESENTREPRISESTravaux du groupe présidépar Henri MartreLa Documentation FrançaiseCommissariat général du Plan_____________________________________________Rapport du Groupe« Intelligence économique et stratégie desentreprises »_____________________________________________Président : Henri MartrePrésident de l’AFNORPrésident d’honneur d’Aérospatiale_______________Rapporteur général : Philippe ClercCommissariat général du Plan_______________Conseiller : Christian HarbulotInstitut d’étude et de stratégie de l’intelligence économique________________Rapporteurs :Philippe BaumardNew York UniversitéBernard FleuryCommissariat général du PlanDidier ViolleAgence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergieFévrier1994AVANT-PROPOSparJean Baptiste de FoucauldCommissaire au PlanLe groupe de travail "Intelligence économique et stratégie des entreprises", présidé par HenriMartre, se situe dans la continuité des réflexions conduites par le Commissariat général duPlan au cours des années passées sur les facteurs immatériels de la compétitivité.Il prolonge ainsi utilement les travaux menés par le groupe "Information et compétitivité",ainsi que ceux plus récents de la commission "Compétitivité française" du XIe Plan.Le rapport met en valeur l'importance de l'intelligence économique comme outil decompréhension de réorganisation des économies des pays tiers, indispensable à la définitionde stratégies industrielles adaptées, réactives et performantes.La gestion stratégique de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels dela performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisationdes marchés contraint les agents économiques à s'adapter aux nouveaux équilibres quis'établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégiesindustrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informationsstratégiques pour mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents.L'analyse comparée de la pratique de l'intelligence économique dans les économies les pluscompétitives fait apparaître que certains pays, tels l'Allemagne, le Japon ou la Suède, ontdepuis longtemps développé des "systèmes d'intelligence économique" qui leur ont permisd'accroître leurs parts de marchés tout en préservant leurs emplois.Ces organisations nationales reposent précisément sur une maîtrise collective de l'informationouverte par l'ensemble des acteurs économiques.L'État joue un rôle essentiel à la fois dans le développement du système nationald'information en liaison avec le secteur privé et dans la définition des grandes orientationsstratégiques du pays, indispensables aux entreprises dans la définition de leurs actions et deleurs prévisions.Un certain nombre d'entreprises françaises ont pris des initiatives et déployé des efforts dansle domaine de l'intelligence économique, en particulier en ce qui concerne la veilletechnologique.Toutefois, l'évaluation de la pratique française, à partir de nombreuses études de cas, faitapparaître clairement l'ampleur des progrès qu'il convient encore d'accomplir au regard desexpériences étrangères. Cela suppose ce particulier un décloisonnement de notre systèmesocio-productif et de nos administrations, afin d'accroître la concertation à tous les niveaux, eten particulier su sein des entreprises.Des actions doivent être menées pour développer des systèmes de gestion stratégique del'information économique permettant à la France d'appréhender efficacement les opportunitéset les risques liés à la mondialisation des échanges. Dans ce contexte, notre système publicdoit poursuivre l'amélioration de l'accès à l'information publique et participer à l'efficacitécollective par la définition d'orientations et d'objectifs stratégiques clairs.II s'agit en effet de s'engager résolument dans une mobilisation collective des compétencespluridisciplinaires pour la mise en œuvre d'un système d'intelligence économique au servicede la performance globale.Pour ce travail de qualité, je tiens à remercier le président Henri Martre, le rapporteur généralPhilippe Clerc, les rapporteurs (Philippe Baumard, Bernard Fleury, Christian Harbulot, DidierViolle) et l'ensemble des membres du groupe.PRÉFACEpar Henri Martreprésident de l'AFNOR, président d'honneur d'AérospatialeL'entreprise ! On attend beaucoup de sa vitalité pour assurer le dynamisme de notre économieet le bien-être du corps social. Elle doit, et c'est son rôle, prendre des initiatives, innover,investir, embaucher, se montrer compétitive et vendre. Pour remplir sa fonction elle doit bienconnaître son métier de base et ses clients, mais aussi ses concurrents, ses fournisseurs, sespersonnels, et tenir compte de toutes les contraintes de son environnement. Pour la conduire,l'entreprise, il faut s'informer, analyser, prévoir, organiser, établir des projets, des stratégies,lancer des actions, en un mot décider et décider sans cesse.Ce qui rend cet exercice de plus en plus difficile, c'est que son champ a changé de dimensions: la globalisation progressive des marchés multiplie à la fois le nombre des acteurs, leurdiversité et les types de contraintes ; l'accélération des communications change le rythme desévénements et impose des réactions rapides. Ces phénomènes sont d'une ampleur telle queleur évolution ne peut plus être maîtrisée dans le cadre des organisations classiques.Constatant le nombre élevé des facteurs et de leurs relations, admettant que beaucoup nepourront être appréhendés au moment de la décision, on établit la complexité commedominante essentielle du management, ce qui impose une révision profonde des modes deréflexion, des méthodes d'approche et des comportements. Cela pose en particulier leproblème du niveau des connaissances apportées au décideur et de leur adéquation à sesbesoins. On pourrait le croire facile à résoudre en raison de l'extraordinaire massed'informations disponibles dans le monde sur tous les sujets, et des progrès techniquesfantastiques qui ont été réalisés pour transmettre et traiter ces informations. L'expériencemontre qu'il n'en est rien et que les systèmes d'information, compte tenu de leur richesse et deleur diversité, sont en eux-mêmes des éléments de la complexité qui s'impose à l'entreprise.La réflexion proposée à notre groupe de travail par le Commissaire au Plan n'avait pas pourambition d'étudier l'ensemble des problèmes relatifs à l'analyse stratégique des entreprises etaux systèmes d'informations qui immergent notre économie, mais, tenant compte des travauxantérieurs1 et de l'expérience, de prêter une attention plus particulière à l'exploitation del'intelligence économique dans la conduite des entreprises. A cet effet le groupe rassemblaitun ensemble de praticiens venus de tous les horizons : administration, collectivités locales,industrie, services, organismes consulaires, syndicats, consultants, formant un échantillonreprésentatif de la communauté de l'intelligence économique, riche d'une somme considérabled'expériences diversifiées, vécues et actuelles.L'approche suivie a été essentiellement pragmatique : il ne s'agissait pas de se livrer à uneanalyse systémique et de bâtir de nouvelles organisations, mais plutôt de dresser une imagedes réalités mondiales et nationales et de tracer quelques pistes pratiques et réalistes de nature1 ) Il convient de citer en particulier le rapport "Information et compétitivité» du Comité"Information professionnelle et compétitivité" créé par le Commissariat général du Plan et présidépar René Mayer.à redresser une situation que l'on sait peu satisfaisante dans son ensemble. Ce fut un travaild'équipe, chacun apportant sa vision, ses exemples et ses suggestions. De nombreuses étudesde cas ont été réalisées, dont certaines restent confidentielles compte tenu de leur caractèreexceptionnel et caricatural. Le tableau qui en résulte est fait de coups de projecteurs mettanten lumière des situations, des usages, des comportements, et a de ce fait un caractère quelquepeu impressionniste : c'est en soi un bon exemple d'intelligence économique.On ne peut évidemment résumer en quelques phrases un rapport aussi riche de diversités,mais on peut dégager quelques traits essentiels. Tout d'abord, on ne traite dans ce domaineque l'exploitation de l'information ouverte, c'est-à-dire celle qui est obtenue par des moyenslégaux, même si elle est parfois difficile d'accès.On observe ensuite que les organisations et les pratiques ont un caractère national, que lessystèmes soient fragmentés comme aux États-Unis ou établis en réseau comme au Japon.Elles trouvent en fait leurs racines dans l'histoire et la culture et sont le plus souventl'expression d'une ambition et d'une solidarité nationales. A l'origine on trouve de grandesaventures extérieures d'ordre colonial, ou d'ordre industriel et commercial. Les grandsempires ont tous pratiqué et pratiquent l'intelligence économique.Enfin, la France devrait disposer d'un excellent réseau d'intelligence économique, comptetenu de son histoire, de son rayonnement dans le monde et de sa position de quatrièmepuissance exportatrice.Il n'en est rien en raison des cloisonnements de la société française et de l'individualisme deses citoyens. Malgré quelques réalisations de grande qualité, cela reste une grande lacune. Lacombler est certes une œuvre de longue haleine, non pas que les moyens à mettre en placesoient gigantesques, mais simplement parce qu'il faut changer les états d'esprit et lescomportements. Puisse ce rapport y contribuer !SommaireINTRODUCTIONCHAPITRE PREMIER - ANALYSE COMPARÉE DESSYSTÈMES D'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE DANS LE MONDE1. Méthodologie2. Émergence et histoire3. Deux systèmes précurseurs3.1. Le cas de la Grande-Bretagne3.2. Le cas de la Suède4. Tendances et mouvements de convergence4.1. L'intelligence économique, critère de compétitivité4.2. L'intelligence économique, matière première d'une nouvelle industrie4.3. L'intelligence économique, fondement d'une culture écrite4.4. L'intelligence économique, source de concertationÉtat/entreprises/collectivités territoriales4.5. L'intelligence économique et la défense de l'intérêt national5. Les grands systèmes contemporains5.1. Japon5.2. États-Unis53. Allemagne6. Analyses comparées et synthèse6.1. Pourquoi les entreprises pratiquent-elles l'intelligence économique ?6.2. Vers une implication culturelle6.3. Des conceptions nationales de l'intelligence ?CHAPITRE II - L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN FRANCE :A TOUTS ET LACUNES1. Histoire, émergence et caractéristiques du système1.1. Histoire et émergence1.2. Les caractéristiques du système françaisd'intelligence économique2. La pratique des acteurs : atouts et lacunes2.1. L'entreprise et l'intelligence économique2.2 Les banques et l'intelligence économique2.3. L'état et l'intelligence économique2.4. Les acteurs locaux et l'intelligence économique2.5. Le club Corée ou une démarche offensive et collective à l'exportCONCLUSIONPROPOSITIONS POUR UNE PRATIQUE FRANCHISEDE L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE1. Diffuser la pratique de l'intelligence économique dans l'entreprise2. Optimiser les flux d'informations entre le secteur publicet le secteur privé3. Concevoir les banques de données en fonctiondes besoins de l'utilisateur4. Mobiliser le monde de l'éducation et de la formationANNEXESN° 1. TerminologieN° 2. La Chine et l'intelligence économiqueN° 3. Le redéploiement du dispositif de collecte de l'information russeN° 4. Le dispositif national de commerce extérieur italienN° 5. Le nouveau système de recouvrement de la TVAau sein de l'Union européenneN° 6. Le programme du "National Industry Security ProgramOperating Manual" américainN° 7. Le technoglobalisme japonaisN° 8. Les Chambres de commerce et d'industrieet l'intelligence économiqueBIBLIOGRAPHIEMANDAT DU GROUPECOMPOSITION DU GROUPESous-groupe n°1Sous-groupe n°2Sous-groupe n°3Sous-groupe n°4RÉSUMEREMERCIEMENTSINTRODUCTIONDurant quatre décennies, la confrontation géostratégique entre les deux blocs hégémoniquesaméricain et soviétique a déterminé l'organisation bipolaire du monde. Les relations Nord-Sudse sont, par ailleurs, articulées sur cette logique duale comme zone d'influence partagée desrivalités idéologiques et économiques entre les puissances dominantes.La période des "Trente Glorieuses" et l'affrontement idéologique Est-Ouest ont longtempsmasqué les conflits économiques entre les États-nations et la mondialisation croissante deséchanges caractérisée en particulier par l'apparition de nouveaux concurrents (Japon,"Dragons" d'Asie). Puis, l'effondrement du bloc communiste a brutalement bouleversé l'ordreétabli des relations internationales. La problématique militaire Est-Ouest est devenue soudainobsolète ; la logique économique prévaut désormais et avec elle, la dimension marchande desrelations internationales. L'ordre de Yalta fait ainsi place à une organisation géo-économiquemultipolaire dominée par l'internationalisation des économies, les stratégies d'expansion desentreprises et le renforcement des affrontements concurrentiels.Aujourd'hui, les stratégies des acteurs économiques se confrontent sur plusieurs champs deréalités, international, national, et régional. Elles se donnent à lire à travers des interactionscomplexes, voire des logiques contradictoires. Les entreprises, les régions et les États sontdésormais contraints d'intégrer cette nouvelle géographie concurrentielle dans la définition etl'ajustement de leurs stratégies.Un monde complexe et conflictuel. Les rapports de force s'expriment d'abord à l'échelle de la planète entre les 500 premiersgroupes mondiaux dans le cadre d'une compétition commerciale et technologique caractériséepar une course effrénée à la taille critique. Le poids de ces multinationales dans les économiesnationales et le commerce international acquiert une dimension considérable. Elles contrôlent40 % des importations américaines et 35 % des exportations. Le commerce interne entre lesfiliales de multinationales serait déjà supérieur à l'ensemble du commerce international entresociétés non affiliées2.Ces affrontements entre les 500 premiers groupes mondiaux se développent selon une logiquedominante de "coopération-concurrence". La maîtrise de technologies-clés permettant debénéficier d'un avantage compétitif de premier entrant sur les marchés globalisés ou d'uneposition forte dans les négociations avec les concurrents extérieurs constitue le moteur decette logique.Ainsi, le groupe Olivetti compte parmi les firmes qui, dans le monde, ont conclu le plus grandnombre d'alliances internationales (229). Les plus sensibles ont été scellées avec des sociétés2 Washington à la rescousse des multinationales américaines" in "Le Figaro", 6 octobre1993.américaines et japonaises3 qui dominent en particulier le secteur des industries destechnologies de (information et des communications. Les relations de "coopérationconcurrence"entre les grandes firmes des deux pays leur confèrent une position dominantedans ce domaine et créent un risque de dépendance technologique accrue des entreprises desautres États.. L'émergence des zones économiques régionales institue la Triade comme un second champd'action du nouvel échiquier multipolaire.La lecture des relations conflictuelles entre l’Union économique européenne, la zone de libreéchangenord-américaine (Alena) et l’Asie-Pacifique est d'autant plus difficile qu'existent desconflits internes à l'intérieur de chaque entité. L'équilibre de leurs relations se heurte en outreaux stratégies d'expansion développées respectivement par le Japon et les États-Unis endirection des deux autres pôles de la Triade.. La montée en puissance de l'économie japonaise et allemande aux dépens des États-Uniscaractérise par ailleurs la relance des dynamiques nationales dans la mondialisation deséchanges. Les coopérations entre grandes entreprises américaines et japonaises ne sauraienten effet masquer la concurrence que se livrent ces deux nations.Ainsi, le rapport récemment publié par l'Office of Technology Assessment du Congrèsaméricain4, constatant la perte d'influence américaine, dénonce vigoureusement "l’activismedu gouvernement japonais, les politiques concertées qui visent à la fois la prise decontrôle de secteurs stratégiques de l'économie américaine et l'élimination desopérateurs américains". Il souligne également "la tendance à la cartellisation qui apparaîtavec les alliances stratégiques que forment les groupes japonais avec des firmesmultinationales européennes et américaines" pour s'appliquer à définir une stratégie globaledes États-Unis à l'égard de l'ensemble des pays tiers. Afin d'assurer l'équilibre des échangesentre les nations par une plus grande coordination, le Sénat n'hésite pas à parler de sanctionsunilatérales à l'encontre des États qui ne respecteraient pas les règles de réciprocité négociées.Les termes de ce rapport confortent les orientations de la nouvelle politique technologiquedéfinie par le Président Clinton au regard des menaces étrangères pesant sur le patrimoinescientifique et technique américain.L'exemple de cette convergence collective illustre le renforcement des stratégies d'intérêtnational dans les relations économiques internationales. Les lignes de force des affrontementsse concentrent désormais sur les domaines stratégiques-clés des économies nationales que lesÉtats contrôlent (les technologies critiques dans l'industrie de l'armement) ou tentent depréserver (l'électronique ou l'automobile).. Les réalités régionales constituent un quatrième champ d'action dans le système économiquemondial.3 (2) DE GUERRE (Patrick) : "Politique de concurrence et stratégies industrielles",colloque CEDECE, Paris, octobre 19924 "Multinationals and the National Interest, Playing by Different Rules", OTA, ITE, 569,US Congress, septembre 1993, in "Le Figaro", "Washington à la rescousse desmultinationales américaines", 6 octobre 1993.La concentration et la pression concurrentielle provoquées par la globalisation rendent lestissus économiques locaux plus vulnérables. Quelle entreprise locale est aujourd'hui à l'abri dela concurrence internationale ? Derrière les négociations du GATT focalisées sur le voletagricole, ne se profile-t-il pas de réelles menaces pour les entreprises et les régionsfrançaises ? La baisse des tarifs douaniers dans le secteur industriel du papier ne risque-t-ellepas de mettre en péril l'unique activité de régions défavorisées ?Instituées comme nouveaux pôles de décision économique, les régions se situent au cœur desnouvelles logiques de la compétition mondiale et développent, notamment en Europe, desrelations contradictoires de concurrence et de délocalisations d'activités intra-européennesaccroissent les rivalités interrégionales, alors que se développent parallèlement de multiplesinitiatives de coopération et d'alliances entre régions. Dès lors, la taille, les ressources et lacohésion des stratégies des acteurs locaux deviennent l'enjeu majeur de ces rivalités.A l'échelle européenne, les enjeux se complexifient. La montée en puissance des régions n'estpas étrangère à la politique de la Commission des Communautés européennes qui encouragele développement régional comme un moyen de contourner les résistances des États membres.Les régions agissent avec plus d'autonomie, au risque de frictions avec l'État, voire decontradictions avec les politiques économiques nationales.La complexité croissante des relations concurrentielles sur ces différents échiquiers contraintdonc les entreprises, les États et les collectivités locales à élaborer de nouvelles grilles delecture5. L'efficacité d'une telle démarche repose sur le déploiement de véritables dispositifsde gestion stratégique de l'information au cœur d'un système d'intelligence économique. Samise en œuvre permet aux différents acteurs d'anticiper sur la situation des marchés etl'évolution de la concurrence, de détecter et d'évaluer les menaces et les opportunités dans leurenvironnement pour définir les actions offensives et défensives les mieux adaptées à leurstratégie de développement.L'intelligence économique : un instrument nouveauL'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées derecherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utileaux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes lesgaranties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans lesmeilleures conditions de qualité, de délais et de coût.L'information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l'entrepriseou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et lestactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer saposition dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise,s'ordonnent en un cycle ininterrompu, générateur d'une vision partagée des objectifs àatteindre.La notion d'intelligence économique implique le dépassement des actions partielles désignéespar les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle,financière, juridique et réglementaire...), de protection du patrimoine concurrentiel,5 Cf. LEVET (J.-L.) et TOURRET (J.-C.) : "La révolution des pouvoirs. Les patriotismeséconomiques à l'épreuve de la mondialisation", Paris, Economica, 1992.d'influence6 (stratégie d'influence des États-nations, rôle des cabinets de consultants étrangers,opérations d'information et de désinformation...). Ce dépassement résulte de l'intentionstratégique et tactique, qui doit présider au pilotage des actions partielles et su succès desactions concernées, ainsi que de l'interaction entre tous les niveaux de l'activité, auxquelss'exerce la fonction d'intelligence économique : depuis la base (internes à l'entreprise) enpassant par des niveaux intermédiaires (interprofessionnels, locaux) jusqu'aux niveauxnationaux (stratégies concertées entre les différents centres de décision), transnationaux(groupes multinationaux) ou internationaux (stratégies d'influence des États-nations).Afin d'éclairer la nature de l'intelligence économique, nous proposons une typologie quipermet de repérer les différents niveaux inhérents à sa pratique7.6 "L'influence" est partie intégrante du concept britannique d’intelligence économique,donc beaucoup plus riche que celui de simple "information" ou de "renseignement".7Cette typologie, ainsi que la définition qui précède, ont fait l'objet d'un travailapprofondi et original de l'ensemble des membres du groupe de travail.
L'utilité de l'intelligence économiqueLes situations "d'urgence" concurrentielle auxquelles sont confrontées les entreprisesaujourd'hui sont complexes et multi-dimensionnelles. Alors que la littérature relative à lagestion propose de réduire la complexité, la pratique de l'intelligence économique permet, nonpas de la réduire, mais de l'appréhender de telle sorte que les liens essentiels entre desindividus, des événements et des technologies soient mis en évidence.Tandis que dans une démarche de réduction de la complexité, l'effort d'analyse de l'entrepriseaboutit à une synthèse de l'ensemble des éléments concernant un projet déterminé, ladémarche d'intelligence économique a pour objectif de relier et mettre en corrélationdifférents facteurs-clés (individus, technologies, stratégies, savoir-faire), afin de tenter unereconstitution des intentions d'un concurrent.Nous avons choisi d'illustrer les aspects les plus caractéristiques de cette démarche par quatreexemples : la connaissance des acteurs économiques, la pratique d'un grand groupepharmaceutique, les profils d'intentions et de capacité et les "rapports d'étonnement".L'intelligence économique et la connaissance des acteursAujourd'hui les domaines technologiques sont complexes et variés. Il existe deux moyens de"cerner" les intentions d'une entreprise relative à l'utilisation ou le développement d'unetechnologie nouvelle :- la veille scientifique (analyse des brevets, analyse des communications scientifiques desexperts de l'entreprise ciblée, démontage des produits du concurrent ("reverse-engineering"),analyse du portefeuille de technologies pour discerner le champ de compétence del'entreprise) ;- le processus de connaissance des carrières des personnes impliquées dans les nouveauxprojets technologiques de l'entreprise en cause, afin d'en appréhender les visées ; il s'agit dereconstituer ces profils de carrière en croisant les expériences, les compétences et lesréalisations passées des personnes ciblées. Cette démarche est essentielle dans toute stratégied'entreprise.Ainsi, beaucoup de cadres européens sont surpris, lorsqu'ils arrivent au Japon, de voir leurspartenaires les féliciter à propos d'un article ou d'un projet industriel réalisé dans le passé. Lecadre japonais n'a pas effectué ce recueil d'informations sur son visiteur par simple curiositéou civilité. Cette information lui est utile pour tenter d'apprécier son partenaire, connaître sesdomaines de compétence et ceux qu'il maîtrise moins, la réalité de son expérience vis-à-vis duprojet en cours, les positions qu'il sera susceptible de prendre eu égard à son expertise passée.Quelles sont les sources d'information permettant de mener à bien ce type de recherche ? Unepremière étape peut consister à lire tous les articles (presse nationale, presse étrangère, presseprofessionnelle, presse scientifique) écrits par la personne concernée. La rentabilité de cettedémarche dépend d'une identification fine des bonnes sources d'informations.La base de données américaine Lexis-Nexis, par exemple, d'abord destinée aux avocatsd'outre-Atlantique qui recherchent des témoins injoignables dans des dossiers difficiles, adéveloppé un service appelé le "Lexis Finder". Cette source s'avère très intéressante pour lagestion d'un dossier d'analyse concurrentielle. Le "Person Locator" est à peu près l'équivalentde notre annuaire téléphonique sur Minitel. L'information dispensée est toutefois beaucoupplus précise. La base contient 111 millions de références, 80 millions d'habitations et plus de60 millions de numéros de téléphone. Elle mentionne l'adresse, le nom de l'épouse ou del'époux, les dates de naissance, l'année à laquelle la personne a emménagé à l'adresseindiquée. Cette information est compilée à partir de sources publiques américaines comme leBureau des Statistiques (Census Bureau) ou les listings téléphoniques. Elle donne quelquespremières clefs d'information.En France, si la personne ciblée est actionnaire d'une entreprise, il sera possible de connaîtreexactement les parts qu'elle détient sur des registres du Greffe du tribunal de commerce,accessibles par Minitel. Mais, si cette personne est un chercheur, les possibilités offertes parles banques de données américaines deviennent immenses. Tout d'abord, on pourra utiliser unprogramme accessible au public, fonctionnant sur le réseau international qui relie toutes lesuniversités et la plupart des centres de recherche dans le monde. Ce programme permet derechercher dans le réseau mondial l'adresse électronique d'un chercheur précis. Une foisl'identification effectuée, une fiche signalétique contenant le statut de la personne au sein ducentre de recherche (assistant, chercheur en titre, directeur de projet, temps partiel) permet des'assurer de la légitimité de l'interlocuteur. A partir du nom du chercheur, il est possibled'interroger des bases de données spécialisées sur la recherche et la technologie, telle "BestNorth America" qui contient les biographies, les travaux réalisés, les projets en cours,l'expérience, la formation et les publications de plus de 40 000 chercheurs sur le territoirenord-américain. Sur d'autre bases de données telle (ABI/Inform), on accède aux articles écritspar le chercheur.Si cette personne n'est ni chercheur, ni détenteur de parts dans une entreprise, peut-être a-telledéjà été citée ou interviewée dans la presse, même locale. Dans ce cas, des servicescomme ceux de Reuters, Lexis-Nexis ou Dialog Datastar donne accès à toute la pressemondiale, soit en accès permanent (dépêches) pour le premier, soit sous forme "d'archivesimmédiates mondiales" pour les seconds.Ces services sont d'un accès extrêmement aisé. Ils permettent d'obtenir l'ensemble des articlesrelatifs à un décideur, un expert ou un chercheur extraits de l'édition parisienne ou lyonnaise du"Figaro", du "Monde", du "New York Times", ou même de journaux locaux comme "LaGazette de l'Industrie de la Chaussure californienne" ! A partir des deux mots-clés "intelligenceéconomique" et "France", il est ainsi possible, entre autres références, d'obtenir un article du"Monde" daté du 26 octobre 1993, contenant une bibliographie des principales publicationsfrançaises sur le sujet.Cette information est bien entendu publique, accessible à toute entreprise n'importe où dans lemonde. Afin de développer l'efficacité de la fonction d'intelligence économique, de grandesentreprises américaines ont mis à la disposition de leurs cadres dirigeants ce type de services.Elles ont de ce fait supprimé les "revues de presse" traditionnelles. Chacun des cadres dispose lematin sur son ordinateur de bureau des informations dont d aura au préalable programmé larecherche. Si son entreprise est concurrente d'Hitachi, par exemple, le cadre aura spécifié àl'ordinateur de lui imprimer chaque matin ce qui est publié dans le monde concernant "Hitachi",et il obtiendra en une à quinze pages généralement, toutes les rubriques de la presse générale,scientifique, spécialisée ou locale sur l'entreprise Hitachi dans le monde. Le coût peut s'élever àune soixantaine de francs par cadre concerné et par jour ouvré.Un grand groupe pharmaceutiqueL'industrie pharmaceutique, avec l'industrie pétrolière et les secteurs de l'énergie, est fortementdépendante d'horizons technologiques longs. Avant qu'un médicament soit mis sur le marché,son développement peut prendre 15 années, organisé en une série d'étapes, de la recherchefondamentale en passant par des tests cliniques, la demande d'agrément du médicament, et sacommercialisation finale. Chaque étape peut coûter à l'entreprise des centaines de millions defrancs. Une fois commercialisé, le médicament doit se situer parmi les cinq leaders existant surle marché, si l'entreprise veut rentabiliser ses investissements.Dès lors toute économie au cours de l'une ou l'autre de ces étapes représente un enjeu majeur.Deux démarches d'intelligence économique s'imposent : l'une appliquée au champ scientifique,l'autre conduite par rapport à la concurrence."L'intelligence scientifique" s'attachera à ne pas "réinventer" la roue. Il s'agira de s'intéresser àtoutes les publications scientifiques, les brevets, utiliser la bibliométrie dans un travail de veillesur l'évolution des familles de sciences, l'apparition de nouveaux domaines scientifiques, oul'arrivée dans un domaine scientifique connu d'implications provenant d'un autre domainescientifique."L'intelligence concurrentielle" s'attachera à suivre l'activité des laboratoires concurrents, enutilisant les communications faites par les chercheurs ou les résultats de tests cliniquesdisponibles sur des formules pouvant être utilisées dans le développement du médicament encours de création.Quelle est l'information critique recherchée ? L'existence d'effets secondaires contrariant ledéveloppement, l'approbation, et le succès commercial futur du médicament. Sil existe uneffet secondaire méconnu et fortement pénalisant ou menaçant pour la santé desconsommateurs, par exemple, il n'est pas utile de poursuivre dans la piste engagée. Unedémarche d'intelligence économique élaborée conduit à des gains de temps et des économiesbudgétaires significatives au regard de l'ampleur des sommes investies.Les profils d intentions et de capacitéA la différence du marketing, qui tend à analyser l'environnement en termes de marchés, deproduits, d'offres et d'avantages concurrentiels, l'intelligence économique s'intéresse auxresponsables ainsi qu'aux processus de décision des concurrents.Ainsi, une action courante d'intelligence économique consiste dans la réalisation de "profilsd'intentions et de capacités". Cette lecture de l'environnement s'oppose à celle du marketing.Son unique objet d'intérêt porte sur l'articulation entre les intentions et les capacités relatives àleur mise en œuvre.Les cibles de cette recherche peuvent être des gouvernements, des organisations ou desindividus. Considérant que l'intention constitue le motif réel des actions, l'expert enintelligence économique analyse systématiquement les "intentions" liées aux actions qu'il aidentifiées.Prenons un exemple. Un groupe japonais concentre des investissements importants dans unesérie variée de composants électroniques en Europe. Son investissement est diffus, réparti surdix pays européens, la plupart du temps dans de petites entreprises de haute technologie, des"star-ups". A première vue, la seule intention probable de ce groupe semble être de resterproche des innovations dans le domaine et de prendre des participations dans toutes lesentreprises pouvant représenter cet intérêt. En fait, l'analyse plus poussée des choix réaliséspar le groupe ciblé montre rapidement une logique d'ensemble beaucoup plus cohérente. Rienn'a été laissé au hasard. Une stratégie à long terme se dissimulait derrière cette multitude deprises de participations. Cette intention stratégique constitue l'objet essentiel de la démarched'intelligence économique. Elle devra s'intégrer à une analyse fine de l'environnement pourdéceler le moindre signal qui pourrait confirmer ou contredire les intentions du groupejaponais.Ce qui est mené au niveau d'une entreprise, peut très bien être mené au niveau d'un individu.Quelles sont ses intentions ? Quels facteurs vont influencer sa décision ? Où sont sesintérêts ? Quelle est sa psychologie ? Bien sûr, tout élément concernant des décisions prisespar le passé peuvent contribuer à bâtir ce "profil psychologique" du décideur. Si cettepersonne a été confrontée à des situations similaires, quel était son mode de négociation ?Cherchait-il la conciliation, ou privilégiait-il le rapport de forces ? Cherchait-il la division dela partie adverse autour d'un désaccord ? Changeait-il soudainement d'interlocuteur ?L'ensemble des informations ainsi recueillies permettent de comprendre les modalités depositionnement d'un individu, ou d'une entreprise dans l'organisation de leur choix. En toutétat de cause, si l'individu ou l'organisation à laquelle on fait face est versatile, flexible,imprévisible et si aucun "système de pensée stable" ne peut être identifié, cela encourageral'entreprise à renforcer les actions d'intelligence économique.Les intentions n'ont de valeur que lorsqu'elles sont accompagnées de capacités. Si unconcurrent a l'intention de prendre 20 % des parts de marché d'un secteur, cette intention nesera en effet crédible que si ce concurrent possède les capacités techniques, innovatrices oufinancières pour atteindre ses objectifs.L'intelligence économique s'attache à évaluer et comparer les intentions et les capacités desagents économiques. Cette évaluation peut, et doit le plus souvent, précéder la mise en œuvreeffective de l'action du concurrent. Le tableau n° 2 synthétise quelques "hypothèses" quipeuvent être émises suite à l'analyse approfondie des intentions et des capacités d'unconcurrent :L'intelligence économique permet ainsi de concevoir une réaction prompte et efficace selon lanature réelle des intentions et des capacités des agents économiques étudiés. Elle permet uneanticipation des actions de la concurrence, par cette analyse permanente de leurs manœuvresannoncées, prévisibles ou dissimulées.Les "rapports d'étonnement"Les "rapports d'étonnement" sont également des outils courants des démarches d'intelligenceéconomique. D s'agit de "mémos" conçus par des cadres, des employés, des agents de maîtriseou des dirigeants, soit au sein de l'entreprise, soit au cours de leurs déplacements. Ces mémoscontiennent en quelques lignes "ce qui a étonné la personne". On ne lui demande pasd'analyses, ou de justifications. Seul "l'étonnement" de cette personne intéresse les experts del'intelligence économique. Bien sûr, il peut expliquer pourquoi cela l'étonne, aidant ainsi àdécouvrir de nouvelles pistes techniques ignorées jusqu'alors. Les groupes japonais utilisentcouramment cette technique.Sur le plan technique, le design d'une machine-outil présentée dans un salon peut attirerl'attention d'un des employés de l'entreprise par son caractère inhabituel. Envoyé audépartement de Recherche et Développement, le "rapport d'étonnement" de l'employé pourraaboutir au repérage d'une innovation technique du concurrent. Des centaines, voire desmilliers de "rapports d'étonnement", permettent de traquer l'innovation technique, leschangements de technologies chez les concurrents, les idées nouvelles qui peuvent avoir étédécouvertes dans des domaines où l'entreprise n'a pas l'habitude d'être aux aguets.A l'issue de cette présentation, nous abordons le chapitre relatif à l'analyse comparée dessystèmes d'intelligence économique dans le monde.CHAPITRE PREMIERANALYSE COMPAREE DES SYSTÈMES D'INTELLIGENCEÉCONOMIQUE DANS LE MONDEFace au durcissement de la compétition économique mondiale et à la multiplication desenjeux, les entreprises françaises doivent maîtriser non seulement la connaissance scientifiqueet technologique mais aussi les techniques offensives et défensives propres à la gestion del'information concurrentielle. Ces pratiques ne sont pas du seul ressort de l'entreprise. Ellespeuvent intervenir aussi bien au niveau macro-économique qu'au niveau micro-économique.Sont regroupées sous le terme de "système d'intelligence économique" l'ensemble despratiques et des stratégies d'utilisation de l'information utile, développées au cœur d'un pays àses différents niveaux d'organisation : celui de l'État, du gouvernement, de l'industrie, desentreprises, de l'éducation, et même de la population.L'objet des réflexions conduites dans ce chapitre vise à la compréhension et à l'analysecomparée des "systèmes d'intelligence économique" à l'échelon d'un pays. Dans le contexteactuel de compétition économique mondiale, l'analyse des systèmes étrangers les plusperformants s'impose comme une priorité essentielle. Cette démarche ne vise pas à rechercherdes modèles à transposer mais à identifier nos points forts et nos lacunes. Autrement dit, ils'agit d'abord de comprendre pourquoi des économies de marché ont produit des ingénieriesstratégiques de l'information plus performantes que d'autres.L'ingénierie stratégique de l'information se définit comme la mise en œuvre et la coordinationde l'ensemble des sous-systèmes qui compose le système d'intelligence économique d'un pays.La pratique de la veille technologique dans les entreprises représente l'un des sous-systèmesles plus connus. Cependant, la conception d'une ingénierie stratégique de l'information dansun pays, repose sur la concertation et l'interaction du plus grand nombre de ces sous-systèmes.Elle permet d'aboutir à une meilleure visibilité des enjeux aux différents niveaux d'une nation,et permet ainsi la formulation de stratégies appropriées. Un sous-système isolé, ou bien laconcentration des efforts sur un sous-système unique, n'aboutit pas à la coordination et audéploiement concerté des forces d'intelligence économique d'un pays. Par exemple, lesspécialistes de veille dans l'entreprise utilisent les données que leur fournissent leurs canauxinternes de collecte et de traitement de l'information mais font aussi appel au marché privé desfournisseurs d'informations technologiques et concurrentielles. La coopération de ces soussystèmespermet une amélioration des performances. L'amélioration des performances del'entreprise repose la dynamique coopérative de ces sous-systèmes.Ces stratégies peuvent aussi bien concerner le maintien de la compétitivité d'un secteurindustriel que celui de la défense de l'emploi à un niveau macro-économique. Certains pays ontdéveloppé depuis plusieurs décennies un système d'intelligence économique orienté vers ladéfense de leurs parts de marchés, de leur emploi et de leurs industries.Peut-on pour autant parler de modèles ? L'existence d'un modèle suppose une continuité dans lapratique, et la répétition de techniques et de stratégies aboutissant à des résultats similaires dansdes situations comparables. On parlera par exemple de "modèle de gestion" japonais dans lesprocessus de décision qu'appliquent les entreprises. Dans un autre ordre d'idées, la Bulgarie s'estinspirée du modèle français de comptabilité nationale pour bâtir son propre modèle. Il est dèslors possible de parler de modèles d'intelligence économique lorsque trois conditions sontréunies : permanence des pratiques, continuité dans l'utilisation des techniques et pérennité dansles stratégies mises en œuvre.D'évidence l'absence de pérennité dans les stratégies, la dispersion des pratiques, et le manque decontinuité dans l'utilisation et la diffusion des techniques ne peuvent en aucun cas aboutir à unmodèle. Le terme "intelligence" suscite une compréhension tacite et immédiate dans les paysanglo-saxons où la pratique de l'intelligence économique dans les entreprises fut formalisée dansdes départements de "marketing intelligence" dès les années cinquante. Au-delà d'une continuitédans la pratique, la maîtrise des techniques a entraîné son inscription dans la culture desorganisations anglo-saxonnes. Sur le fondement d'une telle culture, la formulation de stratégies etleur mise en œuvre intègrent l'utilisation tacite ou explicite de l'intelligence économique. Il s'agitlà des bases d'un "modèle anglo-saxon". Au Japon, les menaces répétées de l'environnementphysique, politique et économique, ont suscité une pratique continue de veille au sein de lapopulation. Sur ce fondement culturel, se sont développées des techniques appropriées tels lesréseaux de guetteurs placés au sommet des collines pour prévenir les villages des risques decatastrophes naturelles ou d'invasions. L'insularité, la démographie, la dépendance énergétique ontde la même façon développé un instinct de veille continu. Les fondements d'un "modèle japonais"de l'ingénierie stratégique de l'information sont peut-être inscrits dans ces faits culturels.Historiquement, les entreprises françaises ont focalisé leur attention sur le modèle anglo-saxonavant de reconnaître l'efficacité du modèle japonais. Dans l'effort de compréhension de ces deuxmodèles, les dimensions culturelles et historiques de l'ingénierie stratégique de l'informationont souvent été négligées. En France ont été d'abord retenus du modèle anglo-saxon lestechniques et leurs spécialistes, et du modèle japonais, le déploiement des maisons decommerce dans les années soixante-dix et quatre-vingt. En revanche, on préféra ignorerdes facteurs liés à l'histoire des peuples et à l'évolution des cultures, déterminants pources "systèmes" d'intelligence économique. C’est ainsi que furent importées dans denombreux pays européens des méthodes dépouillées de leur socles culturels, au prixd'une incompréhension des enjeux et des modalités de déploiement réels de l'intelligenceéconomique. Dans l'entreprise, ce phénomène s’est traduit par des tentativesmalheureuses de recours à des pratiques et des techniques d'intelligence économiqueinadaptées à la culture française. En outre, le suivisme à l'égard du modèle anglo-saxonn'explique pas l'impasse faite sur le modèle allemand, aujourd'hui l'un des plusperformants du monde. Il est donc essentiel de comprendre pourquoi nos entreprises ontentretenu une telle cécité.Les différents travaux d'origine française sur le rôle de l'information dans la compétitionéconomique mondiale font apparaître plusieurs déficits de connaissances.D’une part, les travaux existants traitent en priorité des questions fonctionnelles tellesque la veille technologique ou l'utilisation des banques de données. Ceux-ci privilégienten effet les aspects techniques et négligent les facteurs culturels ou géo-économiques.Aucune analyse comparative approfondie sur les ingénieries stratégiques del'information des économies nationales étrangères n'a encore été menée à ce jour.D'autre part, l'ingénierie stratégique de l'information de l'entreprise demeure tropsouvent la problématique dominante. Les autres acteurs économiques (collectivitésterritoriales, administrations, structures sociatives spécialisées dans la redistribution del'information) sont rarement pris en compte. L'évaluation des relations entre lesdifférents acteurs révèle, en cette matière, la même absence d'intérêt véritable.Ensuite, les dérives que peut entraîner un déficit de gestion de l'intelligence économiquen'ont pas été correctement appréciées ni anticipées. Les rivalités concurrentielles ont detout temps engendré une zone grise au sein de laquelle passage de la légalité à l'illégalitéest parfois difficile à cerner. L'absence d'outils de maîtrise et de compréhension del’intelligence économique peut faire dévier du respect de l'éthique et des lois.Enfin, l'entrée en vigueur de l'Acte unique européen a rendu plus urgente encore uneréflexion sur la maîtrise d'une ingénierie stratégique de l'information à l'échelleeuropéenne. Par exemple, le nouveau système de contrôle du recouvrement de la TVAau niveau communautaire révèle encore des faiblesses face aux méthodes tant primairesqu'évoluées des fraudeurs.Ces dernières conduisent à de nouvelles pratiques frauduleuses affectant les entreprises etles États membres (voir annexe 5).l. MéthodologieLes investigations sur les pratiques de l'intelligence économique dans le monde ont étémenées de septembre 1992 à juillet 1993. Ces délais ont imposé d'effectuer un choix quantaux pays étudiés. Plusieurs critères ont sous-tendu ce choix :- la performance globale de l'ingénierie stratégique de l'information du pays étudié ;- les modes de concertation entre les dispositifs d'intelligence économique des secteursprivés et publics au sein des pays ;- l'innovation dans le domaine de l'intelligence économique ;- l'utilisation de l'intelligence économique comme levier dans la compétition économique ;- le développement d'un marché privé de l'intelligence économique ;- l'intégration du management de l'intelligence économique dans la vie des entreprises.Nous avons dès lors retenu les pays suivants : la Grande-Bretagne, la suède, le Japon, lesÉtats-Unis, l'Allemagne.Les éléments complémentaires que nous avons pu recueillir sont consignés et abordés. Usconcernent les caractéristiques du développement de l'intelligence économique dans despays dont l'analyse détaillée ne peut être entièrement diffusée.Sont abordés la mise en place d'un réseau d'information scientifique et technique dans laprovince du Sichuan, en Chine populaire (annexe 2), le redéploiement du dispositif decollecte de l'information économique en Russie (annexe 3), le dispositif national decommerce extérieur italien (annexe 4) et les risques inhérents au nouveau système derecouvrement de la TVA au sein de l'Union européenne. Nous avons joint, enfin, uneprésentation du manuel d'exploitation du "National Industry Security Program" aux États-Unis.2. Émergence et histoireLes pratiques de l'intelligence économique sont liées à la culture des pays industrialisés,nous l'avons vu, mais aussi à leur histoire politique.Contrairement aux apparences, l'économie n'explique pas tout. Le Japon de l'ère Meiji adécidé de transformer son mode de développement non par simple fascination de ses élites àl'égard de la révolution industrielle occidentale mais pour préserver son indépendance. Dansle même ordre d'idée, afin de lutter contre la suprématie mondiale de l'Angleterrevictorienne, l'Allemagne du II° Reich a choisi une stratégie de conquête commerciale. Cettedétermination géostratégique conduisit ces deux pays à bâtir des systèmes d'informationadaptés à leurs besoins.En matière d'ingénierie stratégique de l'information, la recherche de la performance nedépend pas uniquement d'une stricte application des règles de l'économie de marché. Le faitde déterminer l'entreprise comme acteur essentiel aboutit à une vision partielle etinsatisfaisante du rôle de l'information dans une économie nationale. L'efficacité d'uneingénierie stratégique de l'information "nationale" est liée à des facteurs autres que la seuleveille technologique des grandes entreprises. Dans les économies nationales les plusagressives, la circulation de l'information entre les entreprises, les administrations et lescollectivités territoriales joue un rôle capital. L'avantage comparatif dans le domaine del'intelligence économique est le produit de cette synergie qui se résume à cette maxime :« l’empire IBM est moins puissant que l'entreprise Japon".3. Deux systèmes précurseurs3.1. Le cas de la Grande-BretagneLa Grande-Bretagne a été la première puissance économique mondiale de la révolutionindustrielle : cette place historique dans le groupe des pays industrialisés rend son étuded'autant plus intéressante. Dès la création des premières manufactures textiles, l'intelligenceéconomique a joué un rôle fondamental dans la maîtrise de l'innovation technique. Ainsi,pour protéger la machine à filer le coton, les manufactures du Lancashire faisaient peser surles ouvriers de métier des menaces de sanctions draconiennes au cas où ils dévoileraient lescaractéristiques de cette invention à des marchands étrangers (ainsi l'amputation de lamain). L'information tient aussi un rôle central dans les conflits d'influence autour de lacommercialisation des produits pétroliers. A la fin du siècle dernier, les autoritésbritanniques placèrent un ancien responsable des services secrets à la tête de l'Anglo PersanOil pour contenir les ambitions européennes de la multinationale américaine Standard Oil.Cette synergie
le monde du renseignement et le monde industriel correspondait à une tentative de réponseaux multiples facettes du problème pétrolier au Moyen-Orient coloniales, avec la défense desintérêts de l'empire face aux autres empires coloniaux, géostratégiques avec l'interdiction à laRussie tsariste de contrôler l'Iran, culturelles et ethniques avec la gestion des contradictionsinter-arabes, économiques enfin, avec le contrôle des gisements et des concessions.A cette même époque, la Grande-Bretagne obtint pendant un demi-siècle l'exclusivité desgisements du pétrole iranien grâce à une opération de ses services de renseignement. Lesautres pays concurrents n'arrivèrent pas à une telle mobilisation des forces. Cela s'expliquepar le fait que la Grande-Bretagne était alors la seule puissance dont les élites avaient intégréla fonction "intelligence économique" dans leur système de décision. La culture del'intelligence britannique trouve ses origines dans le développement de l'empire. Il existe unecontinuité historique dans l'application de ce principe. Le commerce triangulaire entraîna unaffrontement avec le royaume d'Espagne. Pour briser le monopole des compagnies des Indeshollandaises et s'assurer la maîtrise des mers, les Anglais ont vaincu la flotte hollandaise etsont devenus les apôtres du mercantilisme. Face à la France révolutionnaire, le Premierministre Pitt estima que la sécurité de l'empire maritime dépendait d'un service secret organiséà l'échelle mondiale. Hormis quelques périodes d'activité moins intenses, les systèmesd'information étatiques ont constamment soutenu les intérêts économiques de l'empire.Après la seconde guerre mondiale, cet atout culturel s'est dilué avec la perte de compétitivitéde l'industrie d'Outre-Manche. Aujourd'hui, la force de la culture de l'intelligence britanniquese concentre surtout à la City. Les compagnies d'assurances, les institutions financières et lesbanques font appel à ce type de savoir-faire dans la conduite de leurs affaires. Un certainnombre de grandes entreprises pratiquent aussi le "business intelligence". Elles ont créé despostes spécifiques consacrés à cette activité. Il existe enfin un marché privé de l'informationqui constitue une source de diversification pour la presse économique. Les lettres spécialisées,les bases de connaissance ciblées sur les entreprises et sur leurs opérations commercialesconstituent un des points forts d'un marché jusque-là dominé par les opérations de conseil.Cette continuité historique a progressivement amené la création de départements "marketingintelligence" dans les entreprises, et ce dès la fin des années cinquante. Le "marketingintelligence" dans la culture britannique se traduit par "renseignement économique". Si laGrande-Bretagne a réussi partiellement un transfert de ce savoir "intelligence" (dans le sensanglo-saxon) vers le marketing, elle a en même temps transposé sa forte spécialisation etcompartimentalisation liée à ce savoir. Le "marketing intelligence" est toutefois devenu unediscipline tout à fait acceptée comme toute autre discipline de gestion. L'émergence précocede cette discipline en Grande-Bretagne, orientée vers une collecte intensive de l'informationsur les marchés extérieurs, a favorisé l'apparition de cabinets privés en "business intelligence",discipline proche de l'intelligence économique, voire identique. On se souviendra que le modede fonctionnement du British External Trade Office (BETRO) a servi de modèle aux japonaislorsqu'ils créèrent le JETRO (Japon External Trade Organization). En France, ce concept a étéignoré dans les années 1970-1980.Lier l'histoire géopolitique et géo-économique d'un pays comme la Grande-Bretagne àl'évolution de sa pratique de l'intelligence économique, permet de comprendre pourquoi ellebénéficie de la plus forte concentration en Europe de cabinets de conseil en intelligenceéconomique. Le rôle joué par la Grande-Bretagne comme tête de pont de groupes américains enEurope a également contribué à la progression rapide de ces sociétés de conseil dans le pays. Cen'est pas un hasard si la présidence de l'Association des professionnels de l'intelligenceéconomique en Europe (Society of Competitive Intelligence Professionals - Europe) se situe enGrande-Bretagne et si elle est présidée par le directeur "business intelligence" de la sociétéaméricaine 3M.Ces différentes initiatives ne constituent pas pour autant un facteur-clé de compétitivité globale.La disparition de l'empire colonial a limité le champ d'action des élites britanniques en matièrede patriotisme économique ; de même la délocalisation de plus d'un quart du PIB de la Grande-Bretagne a contribué à l'obsolescence de ce potentiel. Enfin, la pratique d'ouverturesystématique vis-à-vis du Japon accentue la dilution de l'intérêt national britannique.3.2. Le cas de la SuèdeDu fait de sa position géographique à la limite de l'Atlantique nord et du nord-ouest de laRussie, la Suède a dû forger une stratégie économique tenant compte de la fragilité de saposition géo-économique. Comme elle ne pouvait avoir un rapport de forces direct avec despuissances mondiales comme les États-Unis ou l'ex-URSS, ni même avec ses voisinsallemands, c'est dans la perspicacité et la diplomatie que résidait pour ce pays une voie dedéveloppement adaptée. La Suède a tiré de cette attitude le surnom de "petit Japon d'Europe",en compensant les handicaps géo-économiques par un développement fondé sur une ingénieriestratégique de l'information. 35 des 100 premières sociétés suédoises concentrent plus de 80 %de leur chiffre d'affaires à l'export. Une immense partie de la population parle deux, voire troislangues et l'éducation nationale y est performante (3 % d'illettrés en Suède contre 20 % auxÉtats-Unis). Un tiers de la population adulte suit des cours de formation permanente.L'existence de plus de 100 journaux paraissant au moins quatre fois par semaine participent àune circulation rapide de l'information. Ce qui comparativement représente le triple du marchéaméricain pour un pays de la taille de la Floride1, a donc constitué en matière d'information unmarché trois fois plus important que celui des États-Unis.Dès le XVIIIe siècle, un journal intitulé "Den Göteborg Spionen" publié dans la ville deGöteborg, relatait régulièrement les découvertes faites en Europe par les marchands et lescommis-voyageurs suédois. Ainsi furent introduits en Suède les procédés de fabrication de laporcelaine, et de nombreux biens marchands. Au lendemain de la seconde guerre mondiale, laSuède, favorable à une approche pragmatique de la situation internationale, choisit unepolitique globale de défense. Ce pays à la charnière des deux blocs a donc développé unmodèle de compromis fondé sur l'hégémonie de la social-démocratie, où 30 % de lapopulation active appartient au secteur public et où la sécurité économique est considéréecomme une priorité. Pour atteindre cet objectif; les autorités suédoises ont pratiqué unepolitique de concertation entre les milieux politiques, sociaux et économiques. En outre, lenombre de citoyens nés en dehors de Suède est encore aujourd'hui très marginal. Cettecaractéristique renforce la cohésion culturelle de la population. Les nombreuses conquêtes,reprises et pertes de territoires favorisent le développement d'une certaine culture du secret.Ces fondements historiques et culturels facilitent la formation de partenariats d'entreprisesainsi qu'une coopération entre patronat et syndicats devenue légendaire dans les annéessoixante-dix. L'exiguïté du territoire fait que les chefs d'entreprises connaissent souvent leurshomologues pour avoir été à l'armée avec eux ou pour avoir partagé les même bancsuniversitaires.1 D'après une analyse de Jean-Marie Bonthous présentée à l'université de New Yorken septembre 1993 : New York JMB Intenational, 1993.Il serait faux de croire que l'homogénéité culturelle conduit à une "fermeture culturelle" ou àun nationalisme économique. Les entreprises suédoises exportent et savent aussi s'adapter àd'autres cultures. L'exemple de l'entreprise Asea Brown Boveri2 est riche d'enseignements àcet égard. Le président actuel d'ABB, Percy Barnevik, a eu comme première préoccupation debriser les schémas d'organisation classiques en privilégiant la globalité et la création dedirections transnationales. Le groupe, originellement suédois et suisse, a implanté sa directiongénérale à Zurich et ne tient jamais ses comités de direction dans le même pays. Les 13membres de l'état-major du groupe ont des réunions tournantes dans les pays les plusreprésentatifs au regard de ses activités. C’est sans doute le seul groupe occidental quifonctionne, sur le plan de l'intelligence économique, comme un Keiretsu japonais.L'ingénierie stratégique de l'information est très faiblement externalisée, tandis que lamobilité qu'elle implique est très forte. Les cadres ne sous-traitent pas ce qu'ils peuventeffectuer eux-mêmes au sens strict du terme. La recherche d'informations concernant denouvelles sources possibles relève du métier de chasseur de têtes, et chaque cadre est censés'y consacrer.On peut également parler d'intelligence économique dans la résolution des contradictionsentre logiques nationales et logiques de produits. Le président d'ABB a créé une doublelogique : une logique produits et une logique pays. En ce sens, ABB États-Unis est géré parun Allemand, Gerhard Schulmeyer, également en charge du business sector de l'automatisationpour le monde entier. Le transfert de connaissances technologiques entre les différentesfiliales est opéré du bas vers le haut, afin de réduire le temps de remontée de l'information. Atitre d'exemple précis, le secteur des transformateurs d'énergie est réparti dans 31 usines et 16pays. Le siège de la direction du secteur est situé à Mannheim, en Allemagne. Tous les mois,il envoie à l'ensemble des 31 usines les relevés de performances, les changementsorganisationnels, les nouveaux développements et les orientations prises par chacune des 31usines. Le format est identique pour l'ensemble des données. La communication directe entreles usines est fortement encouragée. Et la communication au centre coordinateur estdéconseillée par le siège Mannheim qui n'a pas vocation à résoudre les problèmes de chaqueusine. Il a pour fonction d'informer l'ensemble du réseau des problèmes rencontrés par chaqueentité.Le processus de décentralisation de la fonction d'intelligence économique au sein d'ABB apour unique objectif l'interprétation et l'analyse. Le groupe ne désire pas multiplier lesprocessus formels de recueil d'informations en dehors de son organisation matricielle. Lafonction de business information and analysis fut implantée rapidement dans le groupe entre1991 et 1993. Le BIA a pour missions de recueillir l'information de métier, d'analyser cetteinformation pour les décideurs et de se positionner en tant que support à la formulation de lastratégie du groupe.La veille prospective porte sur 3 à 10 ans. L'impact à long terme des dossiers de veille sur lastratégie du groupe constitue le critère de leur sélection. Le BIA se repose sur les capacitésdes forces de vente et des cadres du marketing qui ont pour mission de l'alerter sur lesmutations de l'environnement. Le BIA travaille donc sur la base de ces éléments d'alerte etcherche à créer des liens avec d'autres connaissances acquises dans une perspective2 BAUMARD (Philippe) : "Les fondements culturels de la gestion stratégique del'information dans un groupe fortement internationalisé", Reseach Paper, New YorkUniversity, juin 1993.stratégique. On retrouve ici une idée-force selon laquelle le système BIA n'a pas pour objectifprioritaire le recueil de l'information, mais bien son traitement stratégique.Les environnements locaux étant présumés stables avec des parts de marché fluctuantlentement, la direction générale estime que seuls des événements globaux peuvent venirperturber les stabilités locales. L'anticipation des ruptures technologiques est un programmeprioritaire du BIA. Les acquisitions potentielles des concurrents sont considérées comme unesource majeure de rupture technologique. A est admis que le management local ne peutprendre en charge la totalité de l'effort de veille concernant de telles ruptures. Le BIA vientdonc en soutien du management local. Il en résulte un fonctionnement en réseau, transversalau niveau des directions de secteurs (global managers), et vertical su niveau des directionspays d'une même entité géographiquement cohérente pour un secteur technologique donné.Le système BIA produit une lettre d'information et des rapports d'expertise incluant uneanalyse de la concurrence, de l'environnement de l'entreprise et une liste d'optionsstratégiques avec leurs évaluations. A la différence du département de planificationstratégique, le BIA ne donne pas de directives aux responsables d'unités. Mais il les informeet leur fournit un support qui leur permet d'établir leurs propres plans. Pour éviter touteredondance entre le plan stratégique et le BIA, une coopération étroite est établie entre lesdeux entités. Au niveau local, la fonction BIA ne requiert aucun poste à temps plein.L'exemple d'ABB montre comment peut se développer une réflexion sur l'organisation del'intelligence économique dans un secteur fortement concurrentiel. ABB n'est pas isolée danssa réflexion sur l'ingénierie stratégique de l'information. D'autres entreprises, comme Ericssonou Tetra Pak, engagent elles-mêmes des modifications profondes de leurs comportements.Aujourd'hui, la Suède comme les autres pays industrialisés doit faire face à quatre problèmesmajeurs :. Comment développer une communauté effective d'intelligence économique réunissant tousles acteurs de la société civile ? Cette idée d'une communauté nationale d'intelligence et desécurité a été discutée aux États-Unis. La Commission Price du Sénat a relevé dès 1965 vingtdeuxdépartements fédéraux et agences possédant une unité spécialisée d'intelligence et desécurité. Elle mettait déjà l'accent à l'époque sur les problèmes de coordination et d'intégrationde ces activités.. Comment convertir l'intelligence militaire en intelligence civile dans la mesure où lesrapports de force dominants sont de plus en plus de nature économique. Comment éliminer la bureaucratie issue de la guerre froide dans les systèmes d'intelligenceen tenant compte de l'importance prise par les sources ouvertes dans les enjeuxconcurrentiels ?. Comment diffuser la connaissance sur l'intelligence économique dans le monde éducatif etprofessionnel ?L'intelligence économique fait ainsi l'objet d'une concertation nationale, réunie dans unréseau d'hommes d'affaires et d'universitaires appelé BISNES (Business Intelligence andSecurity Network of Sweden). Des membres du Defense Research Establishment (FOA)et du Sapö (service de sécurité nationale) ont réfléchi sur la nomenclature de lacommunauté d'intelligence économique suédoise. En 1992, l'institution militaire a réuniles 200 instances les plus représentatives de Suède pour les initier à l'approche 3CI :commandement, contrôle, communication, intelligence. Les principales activités desensibilisation sont mises en place par la Confédération des employés suédois (SAF)dirigée par l'ancien colonel Lenart Borg. Plus de 600 firmes suédoises emploient desofficiers de sécurité à plein temps et nombre d'entre-eux s'intéressent à l'intelligence. Auniveau académique, des cours universitaires, accrédités et pouvant aboutir à l'obtentiond'un diplôme d'économie ou de gestion, sont dispensés, depuis 1976, à l'université deLund par le professeur Steven Dedijer ainsi qu'à l'université de Stockholm.4. Tendances et mouvements de convergence4.1. L'intelligence économique, critère de compétitivitéL'intelligence économique, et sa pratique intensive ne sont pas uniquement la résultanted'acquis historiques et culturels. Si le Japon ou l'Allemagne possèdent ce que nouspourrions appeler un avantage culturel concurrentiel décisif, d'autres pays industrialiséstentent aujourd'hui de se positionner par rapport à l'efficacité des modèles nationauxd'intelligence économique. Des conférences et des réunions d'industriels se sont tenuesdernièrement au Moyen-Orient, en Chine, à Taïwan, à Singapour, ou encore enAmérique du Sud. Dans chacune de ces conférences, l'importance de l'ingénieriestratégique de l'information dans la résolution des rapports de force concurrentiels a étésoulignée par la plupart des intervenants. Le monde anglo-saxon n'est plus le seuléditeur de publications consacrées au Business et Competitive Intelligence qui voient lejour au Japon, à Hong-Kong, et en Thaïlande. La création en Chine communiste d'unefiliale de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)3 est aujourd'hui àl'ordre du jour. Cet événement paradoxal démontre la montée en puissance de laréflexion sur le rôle de l'intelligence économique dans la plupart des pays d'Asie.4.2. L'intelligence économique, matière première d'une nouvelle industrieL'intelligence économique a introduit dans les pays développés une industrie del'information caractérisée par la taille et la nature des activités des sociétés de conseil enmanagement. Les plus importantes d'entre elles sont composées de cinquante personnes. Letaux de cadres est supérieur à celui des sociétés de services et d'ingénierie informatique.Il existe deux types de sociétés.D'une part, certaines ont été fondées par d'anciens fonctionnaires du renseignement (États-Unis, Grande-Bretagne, Israël). Ces ex-fonctionnaires du renseignement sont pour la plupartd'anciens analystes, en particulier dans le domaine des sciences et des technologies commeJan Herring, ancien agent de la CIA et vice-président du Futures Group ou Robert Steele,ancien membre du corps des marines et dirigeant de la société Open Sources SolutionsAssociation. Les secteurs précurseurs dans la pratique de l'intelligence économique ont étéles industries pétrolières et les industries de défense. Les connaissances acquises sur lefonctionnement des États, sur les organisations internationales et sur l'identification desprincipaux acteurs de la vie diplomatique expliquent la seconde carrière de ces hommes durenseignement. Celle-ci avait-elle été planifiée par les autorités des pays les plus3 Elle regroupe la plupart des experts du renseignement concurrentiel américain.expansionnistes est une question souvent débattue. La majorité de ces nouvelles carrièressont en fait des reconversions individuelles motivées par les hauts salaires du secteur privé.De plus, la crise du renseignement provoquée par l'effondrement du bloc communiste amodifié la nature des menaces pesant sur les nations. Les enjeux sont aujourd'hui beaucoupplus géo-économiques que géopolitiques.La rentabilité globale de l'ingénierie stratégique de l'information n'implique dès lors quepour une très faible part le renseignement fermé. Cette part tend à s'amoindrir dans lecontexte de détente géopolitique actuel. Un homme du renseignement fait donc avant toutde la recherche ouverte d'informations, lisant la presse, obtenant auprès de sources diversesdes informations essentielles sur les positions et les intentions d'un gouvernement. Ce savoirest donc obtenu de façon légale par les experts en intelligence économique.D'autre part, un autre profil de fondateurs ou de cadres de sociétés d'intelligenceéconomique correspond à celui de l'expert en télécommunications, en pétrochimie, eninformatique. Il conseille les entreprises sur des objectifs très ciblés (consultation debanques de données, recherche d'informations technologiques, réalisation de fiches derenseignement commercial, actions d'influence pour préparer la conquête de parts demarché, opérations destinées à tromper la concurrence sur la stratégie en cours...). Les coûtsde ces missions sont très variables et dépendent à la fois de la qualité du service rendu et de lanotoriété du consultant. Les cabinets anglo-saxons sont aujourd'hui les plus puissants sur lemarché. Mais compte tenu des retombées nationales de nombreux enjeux concurrentiels(industrie aéronautique et spatiale, nucléaire, pétrochimique, automobile, industriesd'armement), les entreprises commencent à se préoccuper de l'usage qui est fait de leurinformation interne par les cabinets d'audit et de conseil étrangers.4.3. L'intelligence économique, fondement d'une culture écriteL'information existe dans le temps et la durée. La seule manière de l'entretenir est de la mettreen mémoire. Un des défauts majeurs des entreprises est la perte continue d'informations etmême de savoir-faire due à l'absence de traces écrites. La mise à 1a retraite d'un salarié del'entreprise aboutit souvent à une rupture dans la chaîne de transmission des connaissances ainsiqu'à la perte pure et simple d'informations-clés. Les économies nationales les plus performantesont su engendrer dans les entreprises et les administrations une pratique favorable au transfertde savoir sur les méthodes de collecte et de traitement de l'information utile. L'information n'estplus un capital personnel destiné avant tout à la valorisation des individus dans la structurehiérarchique. Elle est intégrée comme bien immatériel à l'outil de travail. Elle est à ce titre unesource collective de profit et une des garanties de la pérennité de l'entreprise. Garderl'information par devers soi devient une faute professionnelle grave, dans la mesure où un telacte individuel peut être considéré comme une menace pour la compétitivité de l'entreprise etdonc pour la collectivité salariale. A contrario, au Japon, tout employé démissionnaire quitransmet de l'information sur son ancienne entreprise à un concurrent à des fins d'embauche estconsidéré comme "un traître". Même si ce pays ne dispose pas de législation précise surl'espionnage industriel, ce non-dit culturel constitue une protection très efficace contre lesretombées anarchiques du débauchage de cadres.
4.4. L'intelligence économique, source de concertation État/entreprises/collectivitésterritorialesContrairement à ce qui est enseigné par les tenants du libéralisme anglo-saxon, les entreprisesne sont pas les seuls acteurs du marché. Les collectivités territoriales et les administrationsjouent un rôle essentiel dans l'optimisation des flux d'information. Au Japon, en Allemagne, etaujourd'hui dans plusieurs pays d'Asie (Corée du sud, Taïwan, Singapour), la circulationopérationnelle de l'information entre les entreprises, les collectivités territoriales et lesadministrations représente, sur le plan offensif comme sur le plan défensif, un facteur-clé decompétitivité vis-à-vis de la concurrence étrangère. A titre d'exemple défensif, lorsqu'uneentreprise fait l'acquisition d'un véhicule étranger, elle subit dans un délai relativement bref uncontrôle fiscal. A titre d'exemple offensif, il existe désormais des ententes "nationales" dans lagestion de l'information vis-à-vis de la concurrence étrangère. Lors d'un important appeld'offres, l'entreprise qui identifie l'opportunité d'affaires en informe systématiquement les autres,afin que le meilleur montage "national" soit défini pour contrer les propositions étrangères. Demême que les collectivités territoriales constituent des appuis financiers non négligeables dansl'approche de certains marchés extérieurs, les réseaux des administrations sont des soutiensefficaces dans de nombreux cas de figure : zones géographiques mal balisées par les entreprises,affrontements concurrentiels où les enjeux nationaux et les rivalités de blocs (UEE, Alena,Asean) faussent la loi de l'offre et de la demande.4.5. L'intelligence économique et la défense de l'intérêt nationalEn effet, la défense des intérêts économiques américains n'est plus une question taboue auxÉtats-Unis. La conférence qui a été organisée à Washington, début novembre 1993 par RobertD. Steele sur le thème "sécurité nationale et compétitivité nationale : les solutions des sourcesouvertes", traduit la montée en puissance d'un courant national-libéral dans l'administrationClinton. Cette conférence s'est caractérisée par une participation très variée : environ 50 % desreprésentants des agences fédérales américaines et d'observateurs étrangers, 30 % desreprésentants du marché privé de l'information, très peu d'entreprises, 10 % d'universitaires et10 % de pirates de l'informatique. L'effort de sensibilisation de M. Steele est soutenu par desinstitutions et des sociétés comme Jane's Information Group, la NASA, MITRE Corp., MeadData Central, BDM Federal4. Le débat américain porte sur la gestion des sources ouvertes et lepassage d'un renseignement pratiqué durant la guerre froide à un renseignement adapté à lacompétition économique globale. Selon Robert D. Steele, les sources ouvertes dépassent trèslargement le strict cadre des services de renseignement. Elles incluent aussi les "brokers" privésen informations, les universités, les bibliothèques, les médias, les entreprises, les structuresassociatives, et les multiples sources ouvertes des pouvoirs publics. Cette masse deconnaissances doit être décloisonnée pour servir la compétitivité nationale. Le programme deRobert D. Steele comporte plusieurs objectifs :- faciliter aux particuliers (accès à un nombre croissant d'informations susceptibles dedéboucher sur des actions économiques constructives pour l'intérêt national ;- renforcer l'intégration des minorités ethniques, afin d'améliorer la cohésion nationale et pourbénéficier de leurs ancrages culturels extérieurs ;4 "Le Monde du Renseignement", numéro du 30 septembre 1993.- réduire le gaspillage de plusieurs milliards de dollars que les agences et les entreprisesgénèrent chaque année dans leur mauvaise maîtrise des technologies de l'information ;- repenser la protection de la chaine nationale de l'information (commandement, contrôle,communications, ordinateurs). Toute information diffusée est potentiellement une exportationde connaissance.Ainsi que nous l'avons précisé dans l'introduction, le renforcement des stratégies d'intérêtnational est l'une des caractéristiques du nouvel échiquier des relations économiquesinternationales. Comme le montre l'exemple américain, ces stratégies s'accompagnent avanttout d'une réflexion approfondie des acteurs publics et privés sur la nécessaire performance dusystème d'ingénierie stratégique de l'information.5. Les grands systèmes contemporains5.1. JaponHistoire/culture/émergence du systèmeLe Japon est le premier pays industrialisé à avoir fait de l'information le levier principal deson développement. Contrairement aux pays anglo-saxons, l'information constitue d'abordune ressource collective avant d'être une ressource individuelle. Il s'agit donc d'un savoir-fairenon revendiqué dans la mesure où d représente un atout de compétitivité non négligeable visà-vis de la concurrence étrangère.Le système d'intelligence économique japonais s'est progressivement mis en place depuis l'èreMeiji. A l'origine, la mobilisation des élites nipponnes sur la question de l'économie s'est faitedans une vision protectrice : préserver l'indépendance économique du Japon face auxexigences commerciales des puissances occidentales.Les Japonais ont pratiqué un usage intensif de l'information de nature économique pour jeterles bases de leur appareil industriel. La création des chantiers navals nippons constitue à cepropos un véritable cas d'école. Constatant que la Grande-Bretagne était au début du siècle lepays leader dans ce domaine, les Japonais ont commandé une multitude de plans de naviredont cils annulaient les contrats de réalisation. Ils reproduisaient ensuite un modèle de navirelégèrement modifié par rapport au plan initial élaboré par les ingénieurs britanniques. Ce typede détournement de l'information s'est répété de nombreuses fois dans d'autres secteursindustriels pendant plusieurs décennies, en particulier dans l'industrie horlogère à la fin desannées soixante. Ces techniques offensives montrent la corrélation importante qui existe, dansl'exemple japonais, entre la politique de conquête de parts de marché mondial et la dynamiquecollective d'intelligence économique.Caractéristiques du systèmeL'organisation actuelle du système d'intelligence japonais est le produit de l'histoire duJapon et plus particulièrement des conséquences de la seconde guerre mondiale. Cen'est pas une coïncidence si le MITI a été fondé par d'anciens responsables durenseignement nippon fortement impliqués dans la gestion de la Mandchourie occupée.La réussite économique du Japon résulte des synergies entre les stratégiestechnologiques, industrielles et commerciales qui sont indissociables d'un usage offensifde l'information. Cette multiplicité de passerelles établies entre les sociétés decommerce, les administrations, les universités et les entreprises donne une impression decomplexité en raison de la diversité et du grand nombre d'organismes en présence ; làréside toute la force de l'ingénierie stratégique de l'information japonaise caractériséepar :- une approche globale et locale du marché mondial ;- une pénétration commerciale adaptée au contexte économique et au mode de vie dechaque pays ;- une stratégie à long terme de maîtrise des grands flux d'intelligence économique ;- une démarche prospective intégrée au management pour les conglomérats industriels ;- une politique de communication sélective de l'information.La rentabilité du système japonais ne repose pas seulement sur une recherche del'information ouverte. Selon Peter Schweizer5, c'est à partir de 1962 que la recherched'informations "grises" s'est formalisée avec la mise en place de l'Institut pour laprotection industrielle (IIP) financé par le MITI. Cet organisme est chargé de former dejeunes cadres aux techniques de protection et d'acquisition du patrimoineinformationnel. Ceux-ci sont sélectionnés par l'entreprise qui paye les frais de scolaritéde cette école pendant quatre mois. Il existe deux écoles de ce type au Japon. Au coursdes vingt dernières années, plusieurs grandes entreprises japonaises ont été impliquéesdans des affaires d'espionnage industriel révélées par la justice américaine.Évolution du systèmeLa forte rentabilité du système d'intelligence économique japonais s'explique notamment par lacohérence du choix des objectifs et la synergie entre les acteurs. L'exemple du cabinetInformation and Research Office (CIRO) en est une bonne illustration. En vue d'obtenir uneplace de membre permanent au Conseil de sécurité des Nations-Unies, le Japon a mis en placeune structure de renseignement adéquate. La création du MITI, organe de coordination del'ingénierie stratégique de l'information, s'inscrit dans cette optique de gestion du renseignementpar objectif.5 SCHWEIZER (Peter) : "Friendly Spies", The Atlantic Monthly Press, 1993
Le CIRO est une structure réduite d'environ 120 personnes. Son information provient duministère des Affaires étrangères. Au cours de l'année 1992, le Japon a considérablement accrule nombre des stagiaires envoyés dans les pays étrangers. Lorsqu'ils sont en poste, ceux-ci nefont pas référence à leur statut diplomatique et se comportent comme n'importe quel citoyenjaponais en déplacement à l'étranger. Le CIRO a pour fonction de fournir des noteshebdomadaires su Premier ministre, ainsi qu'aux différents ministères chargés de la sécurité dupays. Il peut réunir les représentants de différents organismes administratifs pour analyser desquestions particulières, nationales et internationales. Son directeur est issu de la Police nationaleet son adjoint du ministère des Affaires étrangères. Cette synergie mérite d'être soulignée, carelle n'est guère imaginable actuellement en France. La principale caractéristique des servicesjaponais est une rotation étudiée des cadres sur les différents postes et une attention soutenue dupouvoir exécutif à leurs activités. Ces services, dont les effectifs sont très concentrés, disposentde relais très efficaces dans les administrations, le secteur privé et l'ensemble des organismesdu secteur tertiaire impliqués de près ou de loin- dans l'observation-de l'évolution des marchésextérieurs.De puissants moyens de désinformation et d'influence relayent, à l'intérieur comme à l'extérieur,le dispositif d'intelligence économique nippon. Le Japon est la première puissance à avoir fait de"l'influence" un atout déterminant de la réussite de sa politique industrielle. Les pays occidentauxont encore beaucoup de mal à cerner les mécanismes internes de la puissance de l'intelligenceéconomique japonaise. L'influence reste en Occident le domaine privilégié de la diplomatie, alorsqu'il est en Asie une arme majeure dans la compétition économique. Aussi faut-il rechercher lescauses de cette efficacité japonaise dans une culture collective de l'information, plutôt que dans lapuissance de ses structures de renseignement. Car si le MITI a eu, en termes de capacitéd'intelligence économique, le poids que nous lui avons attribué jusqu'au début des années quatrevingt,celui-ci tend à s'amenuiser. La couverture du monde par un réseau mondial d'informationsen temps réel est aujourd'hui une réalité dont la prise en charge incombe aux grands conglomératsindustriels. Les missions du MITI sont en constante évolution et ce de par les nouveauxbesoins de l'économie nipponne. L'axe du technoglobalisme (voir texte en annexe 3), lesanalyses prospectives sur les nouvelles technologies et l'anticipation sur les modes deconsommation font partie des priorités actuelles du MITI. L'intégration d'un Allemand amême déclenché une certaine polémique sur le degré de fermeture de cet organisme. Dansle même ordre d'idées, le JETRO n'est pas perçu comme une structure de collecte pour lesentreprises nipponnes mais plutôt comme une caisse de résonnance chargée de prôner àl'étranger les avantages de la "coopération" économique. Il existe aussi un nombre croissantd'entreprises qui essaient de se défaire de la tutelle des grands groupes (Keiretsu). Cesentreprises "indépendantes" échangent moins d'informations avec les grands conglomérats.En ce sens des groupes comme Hitachi se sont montrés très agressifs dans le domained'intelligence économique, sans pour cela coopérer avec les grands Keiretsu, ou d'autresacteurs essentiels comme le ministère des Finances.Une autre clé de compréhension s'avère fondamentale : l'information n'est pas au Japon unsimple bien que l'on s'achète ou que l'on vend6. Elle est intimement liée à un comportementsocial, qui se traduit en niveaux de langage (Tatemae et Honne, le langage de façade, et lelangage vrai). Les entreprises japonaises éprouvent certaines réticences à "payer" des6 BAUMARD (Philippe) : "Stratégie et surveillance des environnementsconcurrentiels», Masson, Paris, 1991.cabinets de consultants .étrangers pour obtenir de l'information ouverte (en particulier auxÉtats-Unis). L'information au Japon est un service rendu qui témoigne d'un code deconfiance entre partenaires. Le système de solidarité qui existe dans les grands groupesindustriels constitue un autre exemple de cette caractéristique culturelle. Lorsqu'uneentreprise est en difficulté, elle est soutenue par les autres membres du groupe sur la based'un accord tacite, et non de contrats établis ou de liens simplement juridiques ou financiers.Ceci traduit une volonté d'envisager la compétition économique sur le long terme, en sedépartissant des contraintes liées aux logiques financières occidentales qui aboutissentgénéralement à la mise en liquidation d'une entreprise avec des résultats temporairementdéficitaires. Ceci traduit également un fondement culturel fort et offensif de la concertationdes entreprises japonaises.5.2. États-UnisHistoire/culture/émergence du systèmeL'économie américaine dispose d'un véritable arsenal dans le domaine de l'intelligenceéconomique. Mais, contrairement au Japon ou à l'Allemagne, cet arsenal est dispersé et nefonctionne que très rarement dans une optique de soutien à une politique industrielleconcertée au niveau national. Les grandes entreprises américaines ont créé dès la 6n desannées cinquante des services internes de "Competitive intelligence" disposant de moyenshumains et financiers importants. Le budget de la structure mise en place par la GeneralMotors équivalait alors aux fonds alloués par la France à son renseignement extérieur. Cedispositif offensif de gestion de l'information visait avant tout la concurrence américaine. Leleadership que les États-Unis exerçaient sur l'économie mondiale faussait la perception de lamenace extérieure.La loi de l'offre et de la demande en intelligence économique a jeté les bases objectives d'unmarché essentiellement axé sur le court terme. La dynamique interne de ce secteur découleprincipalement de la concurrence acharnée que se livrent les entreprises américaines. Jusqu'aumilieu des années quatre-vingt, la menace concurrentielle des autres économies nationales -c'est-à-dire japonaise, allemande ou coréenne - n'entrait pas dans la grille de lectured'économistes ultra-libéraux refusant systématiquement d'intégrer dans leur raisonnement ladimension nationale de la compétition économique.Mais l'ethnocentrisme n'est pas la seule explication culturelle des défaillances enregistrées parles entreprises américaines face à la concurrence internationale dans le domaine del'intelligence économique. Ici, le problème de base de l'ingénierie de l'information est sonmanque de rentabilité collective. La logique du système est d'abord individuelle. Chaqueentreprise a ses propres objectifs. La concertation stratégique des entreprises américaines pouraborder les marchés étrangers répond aux impératifs de profit de chaque partenaire. C’estdans une logique de rentabilité à court terme, ou de prise de position dominante sur un marchéétranger, qu'ils s'unissent. On peut opposer cette démarche à celle des Kereitsu japonais, prêtsà diffuser à perte une technologie nouvelle sur un marché étranger pour en faireprogressivement découvrir l'usage aux clients étrangers. On retiendra l'exemple des voitureset des motos japonaises commercialisées en Afrique, et offertes aux chefs de village pourbriser la fidélité à des marques étrangères, notamment françaises. Les sociétés américainesopposent à ces ententes tacites, la force de leur droit, des maillages juridiques fondés sur lepartage d'intérêts, et des structures de lobbying verrouillant des marchés. Le maillagejuridique japonais se situe plutôt au niveau de la nation. Pour éviter un phénomène deréciprocité, les groupes japonais financent depuis des années des agents d'influence quidénoncent les initiatives concertées des entreprises américaines.Caractéristiques du systèmeLe "Business Intelligence" et le "Competitive Intelligence" sont des savoirs essentiellementcentrés sur l'étude de la concurrence au niveau de l'entreprise. Les cadres américains y ontrecours pour cerner l'évolution des segments de marchés qui les concernent directement.Pendant 40 ans, Ford a été à l'affût des nouveaux modèles de voiture de General Motors etvice versa. En revanche, les fabricants automobiles américains n'ont pas cherché à savoir s'ilexistait un danger concurrentiel hors de leurs frontières. Cette cécité partielle est logique dansla mesure où les industriels américains qui ont des objectifs à court terme sont obnubilés parla courbe des ventes trimestrielles. Aux États-Unis, les experts en intelligence économiqueont encore aujourd'hui de grandes difficultés à "élargir le champ de vision" des cadresaméricains. La remise en cause du leadership américain sur l'économie mondiale a du mal àêtre acceptée par les entreprises américaines qui doivent repenser leur environnementconcurrentiel. Le patriotisme économique américain sert ainsi de caution à l'intérêt privé, sansencourager une prise de conscience sur l'intérêt collectif. Autrement dit, ce qui est bon pourGeneral Motors est bon pour les États-Unis.Cette règle se vérifie su niveau du fonctionnement de l'intelligence économique dans ce pays.C’est une discipline qui a essentiellement pour objet la définition des stratégies concurrentiellesdes entreprises. Les questions les plus courantes auxquelles sont censés répondre lesprofessionnels du "Competitive Intelligence" sont les suivantes :- comment tirer le bilan de l'échec d'une entreprise ?- comment se positionner face à la concurrence ?- comment garder le contrôle du patrimoine technologique de l'entreprise ?- comment optimiser les ressources informationnelles d'un réseau mondial de filiales ?- comment mobiliser le personnel de l'entreprise sur la question de la compétitivité del'information ?Dans la pratique, le "Business Intelligence" peut prendre des formes très variées. Laconsultation des banques de données est une des actions les plus courantes. Mais le traitementde l'information d'origine humaine occupe une part importante du volume d'activités desservices spécialisés des entreprises. Il en va ainsi de cette compagnie d'aviation qui n'a pashésité à mobiliser du personnel sur de bagues périodes pour compter visuellement le nombre depassagers qui utilisaient les vols de la concurrence. Cette comptabilité très précise permitd'évaluer les vols les plus fréquentés et de déterminer la réponse commerciale adéquate (tarifsmoins élevés sur des créneaux horaires identiques, offre de services mieux adaptés à lademande...). Cependant, une partie non négligeable de cette recherche d'informations se situe àla limite de la légalité.
De même, la chaîne d'hôtels Marriott a décidé en 1988 d'étudier discrètement les prestationsoffertes par sa concurrence7. Il s'agissait, pour les personnes affectées à cette action de"Business Intelligence", de vérifier la qualité de l'accueil réservé à la clientèle en se faisantpasser pour de vrais clients. Les équipes mobilisées pour cette opération ne se sont pascontentées de remplir des formulaires d'évaluation sur la qualité du service ou la propreté deschambres. Elles ont aussi provoqué un certain nombre d'incidents (fausses pannes du matérielélectrique, téléphones en dérangement, maladies subites) de manière à chronométrer le tempsde réponse de la direction de l'hôtel. Cette opération a été rendue publique par la presseaméricaine.Cette utilisation multiforme de l'information n'est pas sans contradictions. Un réseau mondiald'information en temps réel d'une firme multinationale indépendante, aussi performant soit-ilen termes de technologie et de ressources humaines, ne pourra jamais égaler en termes derentabilité un maillage de réseaux de conglomérats d'entreprises, d'administrations et decollectivités territoriales qui défendent sur une longue période une même cause économiquenationale. Aux États-Unis, la rentabilité de l'intelligence économique se calcule sur le courtterme d'une entreprise. Dans les capitalismes "nationaux" européens ou asiatiques, la politiquede coûts de l'intelligence économique est calculée sur le long terme. Il en découle undifférentiel de compétitivité qui joue pour l'instant en défaveur du modèle américain. D'où leparadoxe suivant : les États-Unis disposent du plus grand marché mondial de professionnelsde l'information concurrentielle, mais ce marché rapporte plus aux entreprises qu'à l'économienationale américaine. Il est avant tout une source de business. Ainsi, la croissance desbénéfices réalisés par Dun & Bradstreet ou SRI International ne signifie pas pour autant quel'économie américaine soit devenue plus compétitive.Il en va de même pour l'énorme appareil de lobbying produit par le marché américain. Lesmultiples cabinets américains de lobbying profitent aussi bien à des entreprises japonaisesqu'à des firmes nationales. Tout n'est qu'une question d'argent. Si les Français avaient voulucontrer la politique anti-Concorde aux États-Unis, rien ne les empêchait de le faire, mais ilsauraient dû en payer le prix fort. Les japonais ont bien compris la leçon. Selon les spécialistesaméricains comme Pat Choates, les Japonais dépensent chaque année aux États-Unisplusieurs centaines de millions de dollars dans des opérations d'influence médiatique ourelationnelle, afin de susciter chez les consommateurs américains une image positive duJapon.En 1991, la publication du rapport "Japon 2000" est un premier signe de la nervosité d'uneminorité de responsables américains à l'égard du Japon :. Au cours des derniers mois de 1988, Corès, une firme de consultants japonais spécialisésdans le marketing international, a soumis aux vingt plus importants fabricants japonais dematériels électroniques un plan détaillé d'influence à l'égard des pays européens ayant pourobjectif de peser sur les réglementations adoptées par la CEE en vue du Grand marché prévupour la fin 1992. Ce plan préconisait les moyens suivants :- pénétrer un maximum d'associations industrielles locales ;7 DUMAINE (Brian) : "Corporate Spies Snoop to Conquer", in "Fortune", 7 novembre1988.- subventionner des lobbies et des spécialistes des relations publiques dans chacun des douzepays de la CEE ;- constituer un réseau d'acquisition d'informations dans chacun de ceux-ci ;- installer des unités de production ou de services dans ces mêmes pays ;- embaucher des juristes et des experts financiers européens capables de diriger ces nouvellesentreprises ;- inviter au Japon de nombreuses personnalités européennes ayant quelque influence dans lesmilieux intellectuels, politiques et journalistiques ;- appointer dans chaque pays un dirigeant politique à qui sera confié la tâche de couvrir toutesles initiatives japonaises (c'est-à-dire une personnalité suffisamment importante pour ouvrirtoutes les portes et orienter les lobbies dans les milieux officiels).Pour les auteurs de "Japon 2000", il s'agit là d'une stratégie de conquête économique mondialequi a déjà été appliquée aux États-Unis dans de nombreux secteurs industriels et qui s'avèreincompatible avec le nouvel ordre mondial. Une telle dureté de ton a incité l'administrationaméricaine à se démarquer des conclusions du rapport "Japon 2000". Ce climat de tension estaussi perceptible dans les campagnes de presse qui attaquent systématiquement les payssoupçonnés de mener des actions d'espionnage industriel contre les intérêts américains. Maisl'exploitation de la masse d'informations ouvertes disponible aux États-Unis présente unintérêt stratégique sans aucune mesure avec les opérations d'espionnage citées dans la presseaméricaine. Cette disproportion permet de tirer plusieurs enseignements :- le changement de ton à l'égard du Japon montre sur quels arguments se bâtit la ligne dedurcissement possible des élites américaines au cas où la compétitivité des États-Uniscontinuerait à décroître ;- l'isolement des auteurs de "Japon 2000" vis-à-vis de l'establishment américain n'est pasforcément immuable, dans la mesure cil la supériorité du dispositif économique asiatique sur ledispositif économique anglo-saxon se vérifie dans un nombre croissant de secteurs d'activité.Évolution du systèmeComment la nouvelle administration aborde-t-elle le problème de la perte de la compétitivité del'économie américaine ? Washington considère que l'effondrement du bloc communiste achangé les règles des relations internationales. Désormais, la sécurité des États-Unis ne reposeplus seulement sur un dispositif militaire, mais dépend aussi de la définition d'une politique desécurité économique dont les principes peuvent se résumer aux deux priorités suivantes :renforcer la compétitivité du tissu industriel américain et apporter des réponses aux agressionsconcurrentielles menées par certaines puissances contre les intérêts américains. Sans allerjusqu'à poser les jalons d'une politique industrielle, concept actuellement inapplicable dans lecontexte culturel américain, l'administration fédérale peut aider les entreprises à acquérir desavantages concurrentiels dans certains secteurs industriels.Depuis son élection, le Président Clinton cherche à constituer un pôle fédéral puissant etopérationnel sur les problèmes économiques. Il s'est entouré de trois comités d'égale importancechargés de la Sécurité nationale, de l'Économie et des Affaires intérieures. Chacun de cescomités est composé de secrétaires d'État, d'une petite équipe de fonctionnaires et est dirigé parun assistant du Président. Le but de ces comités est de faire remonter l'information de tous lescanaux de l'administration. Jusqu'à présent seule la Défense bénéficiait de l'accès direct auPrésident. Autrement dit la tendance n'est pas : plus d'État dans l'économie, mais une meilleurecoordination des canaux d'information existants et une circulation plus opérationnelle del'information recueillie par les administrations fédérales vers le pouvoir exécutif.Il existe aujourd'hui un véritable débat sur le rôle de l'intelligence économique dans lacompétitivité des entreprises. Le système actuel s'appuie sur plusieurs atouts :- la capacité propre des grands groupes américains à gérer leurs réseaux mondiauxd'information ;- un marché de professionnels spécialisés en "Business Intelligence" et lobbying ;.les dizaines d'agences fédérales qui produisent de l'information de nature technologique etcommerciale.Mais ces atouts, aussi rentables soient-ils dans l'usage individuel qu'en font les entreprisesaméricaines, ne constituent pas une force collective susceptible de répondre aux nouvellesproblématiques concurrentielles engendrées par les capitalismes nationaux. La crise d'IBM esten tout cas révélatrice des limites opérationnelles du modèle d'organisation prôné su cours des"Trente Glorieuses". La firme multinationale, indépendante des politiques économiques desÉtats a trouvé ses limites. Les conglomérats d'entreprises nipponnes ont inventé un modèled'organisation beaucoup plus adapté à l'exploitation multiforme des potentiels d'information àleur disposition. Comme l'a parfaitement résumé le japonais Morita, la réussite économiquedu Japon s'explique d'abord par l'intelligence de sa main-d’œuvre. Un tel modèled'intelligence collective est pour l'instant difficilement applicable aux États-Unis. Lesentreprises américaines recherchent en priorité le profit à court terme. Or la rentabilité del'intelligence économique gérée sous l'angle de l'intérêt national ou d'un bloc économiquerégional se mesure à moyen et long terme. Cette contradiction est aujourd'hui un des facteursd'évaluation du différentiel de compétitivité entre les États-Unis et le Japon.Le caractère commercial particulièrement aléatoire des nouvelles zones de prospection del'ancien bloc communiste a incité les Américains à tenter des opérations concertéesd'intelligence économique. Leur action de verrouillage sur l'organisme gouvernementalpolonais chargé des privatisations, en 1990, a mis en exergue un dialogue nouveau entre lesentreprises américaines opérant dans cette zone et les agences fédérales américaines. Certainstransfuges de la communauté américano-polonaise ont d'ailleurs joué un rôle très offensifdans cette opération d'influence. Ce nouveau type de dialogue entre les acteurs publics etprivés a aussi été vérifié en Tchécoslovaquie. Les études réalisées par l'Overseas PrivateInvestment Corporation et l'International Finance Corporation ainsi que l'US AID ont permisà des entreprises comme Dow Chemical et Philipp Morris de remporter des contrats queconvoitaient des entreprises françaises comme Elf et la Seita, ne disposant pas d'une telleforce de frappe informationnelle. De telles synergies sont possibles aujourd'hui parce que lesavoir privé et individuel des entreprises américaines est insuffisant pour assurer la conquêtede marchés extérieurs ne correspondant pas à des modèles classiques d'économie de marché.A ce niveau, l'intelligence économique est plus qu'un simple soutien aux techniquestraditionnelles du commerce. Elle est le moyen le plus sûr d'emporter un marché et d'enmaîtriser l'évolution.5.3. AllemagneHistoire/culture/émergence du systèmeLe système d'intelligence économique le plus performant à nos frontières est le modèleallemand L'esprit de discipline et le capital technique ne sont pas les seuls facteurs quiexpliquent la réussite de nos voisins d'outre-Rhin. Si l'Allemagne est la première puissanceéconomique d'Europe, c'est en particulier grâce à son système national d'intelligenceéconomique. Contrairement au modèle américain, le grand mérite du système allemand estd'avoir un centre vers lequel converge l'ensemble des flux d'information. Ce centre s'estconstitué su XIXe siècle lorsque l'Allemagne de Bismarck a relevé le défi de la révolutionindustrielle pour ravir à la Grande-Bretagne son leadership sur le commerce mondial.L'interpénétration du capital bancaire et du capital industriel a créé de fait dès cette époqueune synergie décisionnelle entre les banques et les grands groupes industriels allemands.Certains des éléments de ce modèle ont une antériorité historique plus lointaine encore. Lesmilliers de sociétés de commerce allemandes, dont les succursales se trouvent dans les portsde la Baltique, trouvent leur origine dans l'essor marchand de la ligue hanséatique. Le code dela nationalité allemand n'est pas étranger à la complicité manifestée par de nombreuxdescendants des communautés germaniques implantées à l'étranger dans la défense desintérêts économiques du "Vaterland".L'économie allemande s'est construite sur le principe de l'unité stratégique des principauxcentres de décision : banques, entreprises, sociétés de transport, maisons de commerce et État.Le manque de crédibilité financière du jeune État allemand de 1870 a poussé les banques etles industries à coopérer pour accélérer les mouvements de concentration de capitaux.L'alliance objective entre les communautés d'intérêts bancaires, les cartels industriels et lessociétés de transport maritime s'est établie sur les bases d'un partenariat réunissant lesconditions suivantes :- une concertation permanente entre les partenaires sociaux sur les objectifs économiques àatteindre ;- une flexibilité et une émulation collective concernant les méthodes d'approchecommerciale ;- une utilisation systématique des zones d'implantation des émigrés allemands à l'étranger ;- un principe de mutualité sur la question du renseignement économique.Pour être en mesure de rivaliser avec les grandes puissances économiques du moment, laGrande-Bretagne et la France, les Allemands ont dû expérimenter très tôt des techniquesoffensives dans la conquête de parts de marché. Le dumping, les primes à l'exportation, leprotectionnisme, les tarifs soudés des sociétés de transport ferroviaires et maritimes, lamonopolisation des circuits de distribution dans les zones d'expatriation, étaient courammentutilisés pour briser la concurrence. Les sociétés de commerce allemandes ont essaimé sur lesdifférents continents en suivant le fil conducteur des vagues d'émigration.Malgré leur dispersion géographique, les techniciens et ingénieurs expatriés se sont avérés êtred'excellents informateurs pour les commis voyageurs des sociétés allemandes. En 1905,Hambourg comptait déjà 880 sociétés de commerce. On en dénombrait 3 000 en 1979. Véritablestêtes de pont, elles ont développé plusieurs types d'activités : analyse du contexte local, repéragedes débouchés, suivi des démarchages des commis voyageurs, organisation du support logistiquedes opérations de marketing, cadrage des campagnes publicitaires en fonction du mode de vielocal. Les entreprises germaniques pouvaient passer leurs messages publicitaires dans plus de 160journaux allemands publiés à l'étranger. L'appareil diplomatique était l'ultime pierre de l'édifice.Avant 1914, l'Allemagne n'hésitait pas à exercer des pressions sur les nations de second rang pourles empêcher de se protéger contre ses produits. Cette politique d'intimidation facilitait lesmanœuvres commerciales des entreprises allemandes qui récupéraient sur leur marché intérieur lecoût de leurs opérations de dumping à l'étranger.La toile d'araignée tissée à la fin du siècle dernier est un capital culturel que les entreprisesallemandes ont utilisé tout au long du XXe siècle. Pour être concurrentiels sur les marchéseuropéen et américain, les cartels allemands du début du siècle ont élaboré leurs tactiques depénétration des marchés extérieurs avec la minutie d'un plan d'état-major. Le corps consulaireallemand était un allié irremplaçable. Les consuls étaient souvent d'anciens hommes d'affairesprêts à soutenir activement les entreprises du "Vaterland". Les liens avec les colonies d'expatriésconstituaient un trait d'union essentiel dans le dispositif d'exportation de l'industrie allemande. Lessociétés de commerce ont donc repris à leur compte les traditions marchandes héritées de laHanse pour élargir l'aire de prospection géographique.De leur côté, les officines privées de renseignement ont inauguré l'usage intensif de la fichesignalétique. La constitution de fichiers thématiques, comptables et commerciaux atransformé l'information en produit vendu à la demande. Grâce à ces fichiers, une entrepriseallemande pouvait se renseigner de manière discrète et fiable sur la solvabilité de ses clients etsur les failles des entreprises concurrentes. La mise à jour permanente de ces fichiers a donnéà l'Allemagne une avance historique indéniable dans la mise en œuvre d'une ingénierie del'information. L'attitude particulière des syndicats allemands dans leur soutien à (image demarque des entreprises allemandes à l'étranger est le produit de l'histoire sociale del'Allemagne. Ce sont les syndicats allemands qui ont identifié la nécessité de rénover leslogements des entreprises Skoda. Cet élément a largement influencé les Tchèques dans leurpréférence pour la solution allemande aux dépens de Renault. Il en va de même en ce quiconcerne les effets de la décentralisation sur l'action économique. Les Länder sont beaucoupplus impliqués que les collectivités territoriales françaises dans le financement des opérationsde positionnement commercial sur les marchés extérieurs.Après l'effondrement du IIIe Reich, cette méthode de traitement de l'information n'a pas étéperdue. Le patronat ouest-allemand l'a reprise à son compte pour épauler la relance de sesindustries. A l'automne 1945, les Alliés autorisèrent la création d'une police industrielle dansles entreprises sous contrôle occidental. Formée d'anciens membres des services de sécuritédu IIIe Reich, cette structure née de la Guerre froide fut chargée d'empêcher le comitéAllemagne fibre piloté par les Soviétiques de noyauter les nouveaux syndicats créés enAllemagne de l'Ouest. Son importance a toujours été non négligeable, puisqu'elle compta aucours des années cinquante plusieurs dizaines de milliers de personnes dans ses rangs. Audelàde sa fonction originelle de contrôle social, la police industrielle a surtout créé un étatd'esprit sécuritaire dans les grandes entreprises ouest-allemandes. Entre 1968 et 1992, samission a évolué à partir du moment où la concurrence internationale a menacé les intérêts del'économie allemande.Caractéristiques du systèmeLe modèle allemand d'ingénierie de l'information s'appuie avant tout sur un profond sentimentcollectif de "patriotisme économique". Ce consensus sur la notion d'intérêt économiquenational est un des principaux atouts culturels de la compétitivité allemande. Les fluxd'informations convergent vers un centre, maillage d'intérêts qui associe les banques, lesgrands groupes industriels et les sociétés d'assurances. Ce centre n'est pas une institutionclairement identifiée mais plutôt un réseau relationnel de décideurs qui n'excède pas quelquesdizaines de personnes. Le monde politique allemand (pouvoir fédéral et régional) est rarementen contradiction avec les options que ce dernier détermine. Les Länder jouent un rôle actifdans le financement des études de prospective commerciale. Le Sénat berlinois a desparticipations dans des cabinets d'étude qui évaluent les opportunités d'affaires dans les paysd'Europe de l'Est et dans les États Baltes. Les syndicats d'outre-Rhin sont, grâce à leursantennes extérieures, très actifs dans la défense des intérêts économiques allemands àl'étranger.Le discours officiel allemand sur l'information économique est cependant très édulcoré. Il faitréférence à l'évolution de la fonction dans le cadre du développement des nouvellestechnologies et n'aborde pas la notion de rapports de force. Les défis essentiels ne sont jamaisprésentés sous l'angle de la compétition économique, mais traitent de la manière de passerd'une individualisation de la gestion de l'information à un processus d'actions collectives.Dans le domaine de l'intelligence économique, les trois objectifs prioritaires de l'entreprisesont présentés de la manière suivante :- la participation à la décision,- l'approvisionnement suffisant des actions collectives,- la production efficace d'informations par rapport à l'état réel du marché.Une action collective dans le domaine de l'information doit respecter un certain nombred'équilibres :- entre la coopération et la concurrence,- entre les responsabilités individuelle et collective, - entre l'ouverture et la fermeture,- entre l'efficacité et l'équité,- entre l'efficacité et la robustesse,- entre la vision prospective et le réalisme.La planification systématique et détaillée des objectifs à atteindre, le goût de la précision dansla définition des tâches, la rigueur d'exécution ou même la ponctualité dans le suivi desinvestigations sont aujourd'hui encore les critères de travail élémentaires de tout spécialisteallemand de l'information économique. Cette check-list1 conçue au début des années soixantedixen est l'illustration. Elle recense les différentes questions-types qu'un chef d'entreprise doitse poser par rapport à la concurrence :. Qui est actuellement le concurrent de l'entreprise ?. Avec quels produits les concurrents opèrent-ils sur le marché ?. Quelle est la stratégie marketing des concurrents ?1 Citée dans "La machine de guerre économique", HARBULOT (Christian), Economica,1992.. Dans quels domaines les concurrents détiennent-ils un atout ?. Dans quels domaines l'entreprise est-elle leader ?. Une substitution est-elle possible entre les produits de l'entreprise et ceux de laconcurrence ?. Dans quel sens va cette substitution ?. Quelle expérience l'entreprise a-t-elle en ce qui concerne la faculté de réagir à la concurrencedans le lancement de nouveaux produits, la modification de produits existants, les variationsde prix, les actions de vente et de publicité agressives ?. Quelle position chaque concurrent occupe-t-il sur le marché ?. Y a-t-il dans la branche une entreprise qui donne le ton ?. Y a-t-il une entreprise agressive ?. Existe-t-il une sorte de "seuil" pour inciter à des réactions ?. Existe-t-il à ce propos des expériences concrètes dans le passé ?. Quelles entreprises ont réagi avec une fréquence et une vivacité particulière ?. Quels liens amicaux l'entreprise entretient-elle avec des entreprises concurrentes ?. Observe-t-on en permanence la concurrence et établit-on des comptes rendus ?. Quels renseignements fournit en particulier le service d'information de l'organisation de ladistribution ?. Qui est informé et comment les informations sont-elles exploitées ?Les entreprises allemandes, dont un nombre important de PME-PMI, ont pris l'habitude depréparer leur plan prévisionnel en déclinant les multiples et les sous-multiples de cequestionnaire de base. Contrairement à l'administration française, l'administration allemandene donne pas son avis sur les dossiers et se limite à des tâches techniques qui ne traduisentaucun état d'âme. Cette nuance culturelle est fondamentale. Elle permet de comprendre lessynergies qui existent dans le dispositif administratif allemand chargé de traiter les questionséconomiques. Contrairement à ce qui se passe en France, l'action des structures associativesjoue en Allemagne un rôle très actif dans de nombreux domaines économiques, par exempledans la promotion des normes de production élaborées par les entreprises allemandes.Évolution du systèmeL'une des caractéristiques majeure du modèle allemand est la croissance constante du marchéde l'information économique. Les entreprises allemandes disposent d'un impressionnant vivierde sources ouvertes qui s'est bâti progressivement à partir de l'appareil statistique fédéral etdes Länder. Les organisations professionnelles produisent une multitude de bulletins etd'annuaires vendus également à l'étranger, en particulier en Europe centrale. Depuis plusieursannées, un réseau national d'entreprises édite en langue tchèque un magazine de sensibilisationpour informer les entreprises de ce pays sur les produits et les innovations technologiquesallemands. Les 3 400 publications professionnelles et les 60 millions d'exemplaires de diffusion2constituent un atout majeur de l'ingénierie de l'information de l'économie allemande. Les centresd'information des instituts de recherche économique mettent à disposition des entreprises unemasse de connaissances techniques, scientifiques et commerciales très opérationnelles.2 "S'informer : des sources multiples et inattendues", article paru dans le numéro duMOCI du 14 juin 1993.
Ces connaissances ne sont pas stockées mais assimilées par les entreprises qui n'ont pas unevision documentaire passive de la gestion de l'information. En 1992, l'Institut Wirtschaftforchungde Hambourg avait répertorié 17 millions de coupures et 45 000 fiches personnalisées sur lesmultiples aspects économiques et culturels d'une quarantaine de pays. La Witschaftforderung, quiétait avant la chute du Mur financée par le Sénat de Berlin et des entreprises d'Allemagne del'Ouest, a été un maillon très actif dans la chaîne de l'information pour renforcer l'implantationéconomique allemande en Mittel Europa. L'un des points faibles apparents du dispositif est lasous-utilisation des banques de données par les acteurs économiques allemands. L'informationpointilliste tirée des réseaux commerciaux à l'étranger, des instituts de recherche et des brokersprivés reste pour l'instant une solution plus rentable que la consultation massive de banques dedonnées.Au début des années quatre-vingt, des transferts de savoir ont eu lieu entre les servicesspécialisées étatiques et des fondations privées financées par le patronat allemand D'anciensresponsables du Bundesnachrichtendienst (BND) et du Bundeskriminalamt (BKA) ont changéd'emploi pour répondre aux besoins offensifs de gestion de l'information de l'économieallemande. L'administration fédérale s'est aussi dotée dans le même temps d'un système decollecte de données informatiques très performant. Ces structures travaillent sur l'information"grise" et contribuent à la protection des intérêts économiques allemands à l'intérieur comme àl'extérieur du pays.6. Analyses comparées et synthèseLa pratique de l'intelligence économique dans les pays occidentaux se caractérise par un certainnombre d'impasses.6.1. Pourquoi les entreprises pratiquent-elles l'intelligence économique ?Les travaux du sous-groupe "Analyse comparée des systèmes d'intelligence économique" ontpermis d'avancer un certain nombre de critères permettant d'expliquer la présence d'activitésd'intelligence économique au sein d'entreprises dans le monde entier. Ces entreprises sontgénéralement celles qui :- sont contraintes à une compréhension globale de leur environnement (politique, social,économique, technologique, culturel) par la nature mondiale de leurs marchés. C’est le cas dessociétés pétrolières. Dès 1972, Exxon s'interrogeait sur la mise en œuvre d'une "intelligenceglobale" de l'environnement. Les entreprises agissant sur des marchés publics, nationaux ousupranationaux, entrent dans ce cadre ;- sont soumises à des risques politiques forts. Les entreprises engagent des activités d'intelligenceéconomique lorsqu'elles méconnaissent un marché, ou tentent de pénétrer un marché nouveau ;- sont dépendantes d'horizons technologiques longs, et maintiennent une fonction de R&Dimportante (comme General Electrics, Boeing, ou des groupes japonais comme Hitachi, Mitsui).Certaines entreprises ne disposent pas en interne de poste spécialisé dans l'intelligenceéconomique mais utilisent des sociétés de conseil dans ce domaine. Il faut alors distinguer lessociétés de conseil spécialisées uniquement dans l'intelligence économique et les grands cabinetsmondiaux (SRI, McKinsey, etc.) qui peuvent faire de l'intelligence économique dans le cadre deprestations d'étude. Il ne faut pas confondre finalité et moyens, la partie émergente de l'iceberg etsa fondation. S'il y a bien nécessité de dispositifs de drainage dans une stratégie d'intelligenceéconomique, d n'est pas certain que le mot "système" s'attache à une structure, une administrationd'État, ou autre MITI. Un système d'imbrication de connaissances n'est pas forcément un bureauoù stratèges et analystes se proposent de faire pour d'autres ce qu'ils peuvent réaliser eux-mêmes.Si les États-Unis ont favorisé cette option, doit-on y voir un déterminisme économique, historiqueou culturel ? N’oublions pas que le principe "d'agence", de "communautés" est inscrit dans laculture anglo-saxonne comme un mode privilégié de lecture des industries. Il y avait unproblème de prise de conscience sur la pollution de l'air ou de l'eau ? Il y a eu création d'uneagence, pour réguler, prévoir, sensibiliser et contrôler. Il y avait un problème de sécuritééconomique ? Il y a eu création d'un conseil de sécurité économique. Si l'on admet quel'intelligence économique répond à un principe dynamique de gestion des connaissances, sil'on admet le poids de la culture et de l'histoire dans celle-ci, la structure n'est pas toujours lasolution évidente aux problèmes posés. Toute structure est produit d'une culture, d'une histoire,avec lesquelles elle est imbriquée, sans lesquelles elle n'a pas de sens.Dire que l'intelligence économique japonaise se résume à la puissance de ses sociétés decommerce internationales, les "sogo shosha", c'est une fois de plus confondre le signe extérieur,l'expression d'une prédisposition culturelle, avec la culture du pays. L'objet de la compréhensionn'est pas le mimétisme, mais la création, ou le développement d'une singularité culturelle ethistorique de fait dans un domaine nouveau, celui de l'intelligence économique.6.2. Vers une implication culturelleQuelle que soit la finalité de la fonction d'intelligence, l'existence de dispositifs comme ceuxdécrits pour le Japon ne suffit pas à expliquer la remontée de l'information vers les centres dedécision. Parmi les hypothèses explicatives, l'accompagnement des dispositifs par une motivationet un désir de s'en servir. La réponse en a d'abord été recherchée dans l'existence de fortes mesuresd'incitation. Ce fut le cas aux États-Unis lorsque de grands groupes cherchèrent des moyensd'impliquer et de récompenser des cadres réticents à percevoir l'information dans une dynamiquede circulation des connaissances, plutôt que comme instrument de carrière. Les travaux deschercheurs américains aboutissent à fragmenter le rôle' de l'information en fonction depréservation, de développement ou de diffusion des connaissances. A ce niveau, furentdistinguées les entreprises à forte intensité de connaissances ("Knowledge Intensive Firms") decelles supposées absentes de cet ensemble. Force est de constater que ce concept est inopérant,que la connaissance est intense et capitale dans tout type d'organisation, de la production sucrièreà la société ' high-tech de télécommunications.Inopérants également les modèles qui se sont attachés, dans l'ensemble des exemples étudiés, àmettre en œuvre des outils, des rapports systématiques, des procédures de centralisation dansl'ignorance des cultures locales, régionales ou nationales. Lorsque l'outil existe, il apparaît commerésultante d'une culture et non le contraire. Ce n'est pas l'outil d'intelligence économique de laBritish Petroleum qui fait son excellence dans ce domaine, mais sa culture et son histoireintimement liées à la culture du renseignement naturellement enrichie par les britanniques aucours des différentes étapes de développement de leur empire.L'intelligence économique naît sous des formes différentes aussi bien en Chine, su Japon, auMoyen-Orient, aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne, d'une implicationculturelle. Face à l'échec de nombreuses expériences américaines ou européennes, une seuleet même idée émerge : celle d'un manque de pédagogie, celle d'un défaut d'implication fautede compréhension. Un exemple frappant de ce défaut de compréhension est la confusiondiffuse entre intelligence économique et analyse concurrentielle dans les entreprisesaujourd'hui. L'intelligence économique peut prendre plusieurs formes, tout autantconcurrentielles que coopératives, dans le cadre de recherches d'alliances sur un savoir-faire,par exemple.L'intelligence économique américaine a ainsi beaucoup souffert de ses obsessions duprofessionnalisme de l'activité, et d'une orientation essentiellement concurrentielle(Competitor Intelligence Professionals, Intelligence Champions, cellules centralisées etspécialisées, Business Intelligence Systems). Le professionnalisme exclut "l'amateur", donc lepassage à une pratique plus collective et à une rentabilité proportionnellement plus massive.De plus l'existence d'un département spécialisé dans l'entreprise a souvent amené les cadres àse décharger sur lui de leur implication dans l'ingénierie stratégique de l'information.L'obsession de la concurrence, et l'orientation de l'activité sur le marché domestique, commecela est souvent le cas aux États-Unis, font oublier que l'intelligence économique s'intéresse àtous types de signaux, et notamment à ceux touchant aux coopérations, aux alliances, auxcontextes culturels et sociaux. Elle fait oublier également que la concurrence à laquelles'affrontent aujourd'hui les entreprises revêt plusieurs formes. Elle confère à l'intelligenceéconomique l'image d'une pratique réservée aux grands groupes. Or les menacesconcurrentielles les plus saisissantes furent souvent le fait, avec la globalisation grandissantede l'économie, d'entreprises de taille moyenne ou petite, agissant en tête de pont d'une logiqueindustrielle plus lourde, ou simplement de façon entrepreneuriale. Cela signifie qu'une petiteet moyenne entreprise française n'est pas à l'abri d'une offensive d'intelligence économiqued'une entreprise de taille analogue, mais dont elle ne soupçonne pas l'arrivée sur son marché.Ce constat impose l'idée que sensibilisation et formation doivent être étendues à toutes lesentreprises, sans critères discriminants de taille ou de marchés.L'exemple nippon de la création du concept d'Intelligence Manufacturing System estparticulièrement éclairant. L'idée est née d'un professeur-chercheur. Elle fut suivie d'un petitprojet subventionné par le MM. Autour de ce petit projet s'est réuni un groupe d'industrielspour créer un centre de recherche commun sur le sujet. La démarche fut celle d'untâtonnement, sans discrimination de taille des participants, dans une pratique de concertation,sans pour autant effacer toute logique industrielle, ou d'appropriation ultérieure des savoirs. Ils'agit là "d'intelligence économique", comme l'est aussi la participation de chercheurs auxconseils d'administration de certains groupes industriels japonais aidant à formuler lastratégie du groupe.Le phénomène d'éclatement et de regroupement du savoir-faire et le régime de coopérationconcurrencequi s'applique principalement aux 500 premiers groupes mondiaux constituentdes difficultés supplémentaires pour les entreprises pratiquant l'intelligence économique,que ce soit aux États-Unis, au Japon ou en Europe. Lorsque deux compagnies aériennesfusionnent, l'une opérant dans le monde entier, l’autre ayant un axe stratégique fort surl'Asie-Pacifique, ou lorsque que deux constructeurs automobiles se "marient" tout enconservant l'autonomie de certaines de leurs activités, des problèmes essentiels se posentquant au partage ou à l'utilisation commune de l'intelligence économique. Des stratégiesd'alliance entre des entreprises japonaises et américaines ont parfois coûté cher à certainesindustries américaines, notamment dans le secteur de la construction automobile.Non gérés, les flux d'intelligence économique produits par un programme de coopérationpeuvent se retourner contre l'un des deux partenaires. Un exemple classique est celui decette entreprise nationale de métallurgie en Asie-Pacifique qui négocia avec un conglomératjaponais pendant plus de six ans pour un achat important d'aciers au milieu des annéesquatre-vingt. Le groupe japonais indiqua envisager un partenariat de très long terme, etdésirer travailler avec son partenaire à la mise en place d'infrastructures de transport demétaux (rails, gare de triage, bâtiments de stockage), de l'usine à un port industriel que lapartie japonaise considérait comme sous-équipé. Pendant ces six années, le groupeindustriel japonais eut tout loisir d'observer, de comprendre et d'apprendre l'approche et lesméthodes de son partenaire. Prétextant un fléchissement des cours des métaux, leconglomérat japonais mit un terme à son engagement, se retirant avec une plus-valued'intelligence considérable.Jusqu'où aller ? Quel est le seuil de captivité de l'alliance ? Comment, à l'étranger, lesentreprises utilisent-elles l'intelligence économique pour répondre à ces questions ? Dansune économie multipolaire, où la domesticité des marchés subsiste dans un climat demondialisation, être une firme "multinationale" ou "multi-domestique" entraîne desconséquences sérieuses en termes d'intelligence économique. Lorsque deux entreprises dece type créent une filiale commune, ou partagent un projet de recherche et développement,celle qui aura défini et mis en place une ingénierie stratégique de l'information, tant auniveau offensif que défensif; profitera de la dissymétrie qu'elle aura su instaurer dans lesrapports de force. La question concerne l'ensemble des entreprises de grande tailletravaillant au niveau international, mais plus encore les entreprises de taille moyenne, qui"découvrent" l'internationalisation et ne possèdent pas de savoirs traditionnels sur laprotection des patrimoines.Au-delà des problèmes de perception que connaît une ingénierie stratégique de l'informationdes alliances, un ensemble de barrières "naturelles" peuvent contrarier sa mise en œuvre. Ils'agit avant tout de la langue. Le Japon possède un avantage concurrentiel certain par laprotection naturelle qu'oppose la méconnaissance de la langue japonaise par les Occidentaux.Mais il faut également s'interroger sur la baisse importante ces dix dernières années dunombre de jeunes français maîtrisant la langue allemande. Il n'y a pas, et ce sera peut-être làune contribution importante de ces travaux, d'intelligence économique sans "implicationculturelle". Celle-ci passe obligatoirement par la connaissance de la langue totalementinsuffisante en France et la compréhension des systèmes de pensée étrangers.Les attributs d'une commercialisation réussie se sont élargis, on l'a vu, au-delà des limites dela logique marchande d'offre et de demande. La généralisation des systèmes de compensationdans le commerce international, la demande d'implication des économies en voie dedéveloppement vis-à-vis des économies développées dans les tissus économiques locaux, lademande pressante de compréhension des enjeux locaux, tant politiques, économiques,culturels que sociaux, modifiera sans aucun doute la répartition des intelligences économiquesles plus performantes dans le monde.Il suffit pour cela d'un éveil, d'une part, de l'intelligence économique, à la prise de consciencede son existence et de son rôle puissant et discret dans les échanges internationaux, d'autrepart, de la relation marchande, aux implications structurelles, culturelles, sociales, importéesdans tout échange marchand international. Les négociations du GATT, parce qu'ellesconcernent le quotidien des populations, auraient pu servir de révélateur de ces implicationsmasquées des échanges internationaux. Mais le mode de négociation n'est pas innocent dansla dissimulation de ces implications.L'intelligence économique, par la volonté d'imposer un horizon de compréhension élargie àl'entreprise, à une collectivité ou à une nation, répond à un besoin urgent de comprendrel'économie dans un autre langage que celui - réducteur - de la simple compétitivité. Ellepermet d'ajouter à la dimension compétitive, celle de la pérennité, celle de l'accompagnementd'un mouvement profond de l'économie mondiale.A son niveau modeste, l'intelligence économique ne propose pas de modélisation, de visionmiraculeuse des échanges. Elle propose un réalisme qui s'attache à affirmer et à réaffirmerinlassablement qu'il ne s'agit plus de modéliser, mais d'ouvrir les yeux, d'écouter, d'élargir sonchamp de conscience, de s'informer et de comprendre.La question est complexe, et ces comparaisons le montrent en présentant des perspectiveshistoriques et culturelles dans lesquelles d n'est pas d'usage de s'impliquer. La question estimportante, et l'ensemble des multinationales et des gouvernements qui s'impliquentaujourd'hui dans la maîtrise de l'intelligence économique ne le font pas par hasard. Laquestion est politique, et nécessite une prise de conscience des dirigeants, car elle concerne unregard sur l'économie qui n'est pas neutre.6.3. Des conceptions nationales de l'intelligence ?Sil existe des campagnes de sensibilisation à l'intelligence économique, comme c'est le casaux États-Unis, peut-il exister pour autant une "conception nationale" de l'intelligence ?L'analyse des pays étrangers est forte d'enseignements sur cette question. Il existe bien uncentre para-public de Marketing Intelligence à Taïwan, celui-ci se mettant au service desentreprises pour réaliser des opérations d'intelligence économique. Il existe une volonté detraiter la question au niveau gouvernemental aux États-Unis, ou du moins d'engager uneréflexion approfondie sur le rôle de l'État dans l'intelligence économique privée, mais aucunenation à ce jour n'a officiellement affiché un rôle actif dans l'intelligence économique dansdes secteurs privés, ou comme soutien à l'industrie."Officiellement" est bien le terme adéquat, car il existe de facto et de manière masquée descoopérations dans des secteurs qui traditionnellement opèrent en relation étroite avec leursgouvernements, comme celui de l'aéronautique - et l’efficacité de l'intelligence économiquede Boeing dans le monde entier en est un exemple - ou celui de la défense. Qu'en est-il desautres secteurs industriels ?Il faut distinguer deux niveaux d'analyse. Celui de la préservation de l'emploi et de lasouveraineté nationale, et dans ce cadre aucune nation industrielle ne se cache d'opérer unecontre-intelligence économique, voire un contre-espionnage industriel, lorsque celle-cidépasse les cadres de la légalité. Le second niveau d'analyse est la protection d'une industriemenacée. Dans ce cadre, encourager les exportations, maintenir la compétitivité économiquedes entreprises, est aussi important que la protection de leur patrimoine. Ne serait-ce que par"conscience nationale", par "patriotisme économique", le soutien en termes d'informationéconomique et industrielle est du domaine de l'activité courante de tout pays, regroupés sousdes services des ministères de l'Industrie, du Commerce extérieur, ou d'instituts économiques.La question critique n'est donc pas dans (existence d'un soutien, car celui-ci existe de facto,mais dans la nature de ce soutien. Le fait qu'un gouvernement redistribue par le biais de sesministères une information par ailleurs du domaine public et ouverte à tous ne pose pas deproblèmes moraux. On comprendra cet effort comme une volonté de synthèse, de politiqueindustrielle, de stratégies économiques. Quelles peuvent être les conséquences d'uninterventionnisme plus offensif de l'intelligence économique d'État dans le monde del'entreprise ?Ces questions déjà soulevées aux États-Unis ont trouvé des réponses contradictoires. Il a étéévoqué successivement, par voie de presse, et lors de réunions de professionnels del'intelligence économique, plusieurs problèmes de fond :- l'intervention de l'État dans le domaine privé de l'intelligence économique peut biaiser lesrègles de la concurrence, effacer les repères concurrentiels su sein des industries ;- nul ne peut garantir qu'une entreprise, parce qu'elle détient des liens personnels avec desmembres d'un gouvernement, ne bénéficiera d'une intelligence économique décisive et setrouvera ainsi en position de concurrence déloyale. La société Microsoft qui fut mise en causedans le cadre des lois "anti-trust" américaines a été récemment "blanchie" par l'administrationClinton. Les entreprises concurrentes dénoncent le soutien que Microsoft a apporté à lacampagne présidentielle de Bill Clinton. Ces phénomènes existent déjà, et nombreuses sontles entreprises qui ne souhaitent pas les encourager ;- l'exemplarité d'une coopération offensive État-entreprises dans le domaine de l'intelligenceéconomique peut servir de motif réel et justifié à d'autres pays pour en faire de même. Cepoint significatif est particulièrement présent dans les débats américains et révèle despositions très contradictoires. Certains politiques souhaiteraient une telle coopération, justifiéepar le fonctionnement des Keiretsu japonais. Les attaques dont la France, la Belgique,l'Allemagne furent récemment l'objet ne sont peut-être pas étrangères à ce débat. Ellespourraient correspondre à la recherche d'une exemplarité étrangère pour justifier unengagement dans une coopération offensive État-entreprises de l'intelligence économiqueaux États-Unis.D'un autre point de vue, d faut se rendre à l'évidence que des coopérations État-entreprises,ou collectivités locales-entreprises dans le domaine de l'intelligence économique sont unétat de fait dans de nombreux pays comme l'Allemagne, la Suède, Israël, la Corée du Sud etles autres "dragons" d'Asie du Sud-Est.CHAPITRE IIL'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN FRANCE :ATOUTS ET LACUNES1. Histoire, émergence et caractéristiques du système1.1. Histoire et émergenceContrairement aux apparences, les Français ont un passé déjà long en matière d'intelligenceéconomique. Ainsi, pour rattraper leur retard dans l'innovation technique de la premièrerévolution industrielle, les manufactures françaises ont importé clandestinement un nombreimportant de machines-outils en provenance de Grande-Bretagne.A la même époque, les nations européennes s'affrontaient dans la bataille technologique del'extrême précision horlogère. De la conception d'une montre marine permettant auxnavigateurs de calculer la longitude la plus précise dépendait l'avantage militaire etcommercial, sans compter l'espoir de marchés lucratifs d'équipements des flottes et descompagnies de commerce international. Or, les horlogers anglais détenaient en particulier dessecrets de fabrication qui conféraient à leurs chronomètres la plus grande précision. Berthoudréussit à obtenir les secrets de fabrication du meilleur expert anglais par l'intermédiaire d'unautre horloger. Il fut le premier par la suite à livrer au ministère de la Marine deschronomètres intégrant ces secrets de fabrication1.Plus tard, les créateurs de la société Michelin ont, dès l'origine, pensé l'organisation desactivités de l'entreprise selon une approche offensive. L'activité de R&D s'est constituée surl'exploitation d'une faiblesse juridique détectée dans la protection d'une découverte del'américain Goodyear sur la conservation du caoutchouc. Copiée en Grande-Bretagne, cetteinvention a été reprise par Michelin.Dans le domaine commercial, les "voyageurs" de cette entreprise constituaient, au début dusiècle, un véritable réseau d'intelligence économique. Ils sillonnaient les marchésinternationaux, identifiaient les opportunités commerciales et contribuaient par leursinformations à orienter les décisions d'implantation industrielle et conforter les circuits dedistribution. Dès 1908 sont implantées les premières usines Michelin à Turin ou New York.Il en va de même pour les actions d'intelligence économique menées par certaines banquesfrançaises sous la IIIe République qui étaient à la pointe de l'information stratégique dans lesrelations économiques internationales. Toutefois une pratique systématique du non-dit n'a paslaissé de traces cohérentes dans la culture d'entreprises françaises. Il en découle de nombreuseslacunes dans le système d'intelligence économique français qui reste très embryonnaire et malcadré sur le plan des concepts opératoires.1 BURTON (Éric) : "Histoire des horloges, montres et pendules", Éditions Atlas Paris, 1980.Le rôle de l'ÉtatCe qui étonne les hommes d'affaires étrangers à propos de la France, est la relative proximitéqu'ont les entreprises et les pouvoirs publics (entreprises publiques, monopoles d'État,circulation des élites). L'État a joué un rôle central dans le modelage de la perception del'information en France. Dès le XVIIe siècle, l'œuvre législative de Jean-Baptiste Colbertintroduit en France le principe de recensement et l'idée de contrôle social lié à une connaissancesystématique et centralisée, se rapprochant des formes que cette démarche connaîtra ensuite.Toute volonté de visibilité économique est historiquement indissociable, en France, d'unevolonté de visibilité sociale. L'organisation administrative napoléonienne poursuit cetteindissociabilité et structure l'information économique d'une façon qui perdure aujourd'hui. Lorsde leur création, les collectivités territoriales sont tout d'abord un relais de l'autorité centrale quiveut s'opposer au pouvoir d'entités locales (grandes familles, industries), affirmant ainsi le rôlede contrôle économique et social de l'État. Ce contrôle et la centralisation systématique ontproduit des déséquilibres de développement que l'on retrouve dans les années cinquante sousl'expression "Paris ou le désert français". La loi de 1982 sur la décentralisation attribue descompétences économiques et sociales aux régions et départements. Les dispositions légalesnouvelles organisent un partage des pouvoirs avec les acteurs régionaux, mais le changementdes cultures est toujours d'une mise en œuvre plus longue et la logique de rapport de forcesentre l'État et ses démembrements reste d'actualité. Des contradictions naissent au niveau localentre préoccupations politiques et économiques. Les comportements de compréhension et deformulation de stratégies économiques sont aujourd’hui encore soumis à ces contradictions.Une circulation élitiste de l'intelligence économiqueL'existence de grands corps contribue à la structuration de cette médiation étatique dans lesentreprises de grandes tailles. Cette circulation des corps dirigeants contribue à la formationd'espaces "d'entente" entre agents économiques publics et privés. Cette caractéristiquefrançaise a souvent été enviée par des pays étrangers comme facteur structurant del'économie, et perçue sur le territoire national comme un frein à l'ouverture à des modesde gestion distincts d'une logique de médiation étatique.Il existe cependant en France un tissu industriel de PME qui échappe à cette structurationdes grands corps, tout en jouant un rôle très important dans la vie économique.L'entreprise privée de taille petite ou "nue intègre à sa perception cette donnée del'intervention étatique dans son environnement local ou national. Mais les coutumes degestion, et les réflexes de compréhension des situations qui en résultent, ne favorisent pasla préparation de ces PME à la pratique industrielle et commerciale dans des pays dont lesfonctionnements culturels diffèrent fortement. La réalité sociologique italienne offre unexemple différent. Les communautés italiennes expatriées restent dans une logique demaintien de liens avec leur famille demeurée au pays. Ces liens facilitent la circulation etla mémorisation des informations transmises régulièrement (agricole, industrielles etcommerciales). Cette pratique constitue une prédisposition culturelle des PME auxalliances et ententes ponctuelles organisées entre "les conseils" de famille.
1.2. Les caractéristiques du système français d'intelligence économiqueAu regard de ces contradictions, quel est l'état de la pratique de "l'intelligenceéconomique" en France ? D est à la fois encourageant et inquiétant, à la fois à la pointe dudéveloppement et de l'innovation et ancré dans des rémanences culturelles fortes.La pratique de l'intelligence économique par les entreprises françaises demeureintimement liée à une culture de métier. Elle s'est en effet développée au sein de certainssecteurs particuliers tels le pétrole ou la chimie. Le savoir-faire accumulé est entretenu eninterne par des spécialistes et rarement l'objet d'un dialogue ou d'une diffusion régulière.L'expérience non conceptualisée repose en fait sur une culture orale. Hormis de raresexceptions, l'absence de culture écrite et donc de mémorisation des pratiques aboutit, pardes ruptures dans leur transfert, à une atrophie des savoirs en intelligence économique.Il peut arriver qu'avec le départ du spécialiste détenteur de cette mémoire non transmise,l'entreprise perde ainsi une partie fondamentale de son patrimoine de connaissances.Cette approche explique le retard français, notamment vis-à-vis des entreprises japonaises,au regard de la valorisation des réseaux de sous-traitants par leur intégration dans undispositif d'ingénierie stratégique de l'information. Elle permet de comprendre pourquoi lafiliale d'un groupe peut posséder une pratique de l'intelligence économique plus sophistiquéeque le siège (ou l'inverse), sans que se diffusent le savoir-faire et les pratiques.Alors qu'au sein des cultures japonaise ou allemande, la gestion de l'information repose sur unepratique collective et concertée, les caractéristiques culturelles françaises ne permettent pasd'atteindre un nouvel "état d'esprit" en la matière. Globalement, le cloisonnement et la faibleconcertation freinent l'avènement d'un système collectif et national d'information.Cette réticence à l'égard de la gestion collective de l'information est accentuée en France parune culture mal maîtrisée du secret. La conception de l'information comme source de pouvoirainsi que des règles excessives et des pratiques administratives trop rigides en matière deconfidentialité, font obstacle à une sélection fine et maîtrisée de l'information ouverte, utile auxentreprises.Aux États-Unis, les organismes producteurs de banques de données veillent à ne pas divulguerd'informations à caractère stratégique sur les entreprises. Au Japon, la gestion du secret s'opèreà deux niveaux: 80 % des banques de données accessibles sont en langue japonaise, les 20 % enlangue anglaise sont l'objet de réflexions permanentes de la part d'équipes spécialisées pourdéterminer les contenus. Ici, la gestion de l'information et de la désinformation est laissée à lavolonté stratégique des émetteurs.Le terme "intelligence économique" n'est que rarement utilisé en France, alors qu'il est l'objetd'un usage courant dans les pays anglo-saxons sous les appellations "Economic Intelligence","Business Intelligence" ou encore "Competitive Intelligence". Comment dès lors, exprimer uneactivité d'ingénierie offensive de l'information ? On ne voulait pas, en France, utiliser le terme"renseignement" à cause de ses connotations policières ou militaires, ni le terme "intelligence",car, si dans la culture française, il exprime uniquement la capacité de comprendre, dans les paysanglo-saxons, il fait référence aussi à la notion d'espionnage.Dès lors, les entreprises françaises ont choisi d'utiliser le terme "veille" pour décrire leuringénierie stratégique de l'information, Or, le mot "veille" et la terminologie qui lui est associéene suggèrent pas une attitude suffisamment dynamique. On parlera d'état de veille, d'état denon-quiétude, de veille permanente, d'observatoire, langage qui renvoie certes à la vigilance,mais aussi à l'attente. Dans ce contexte, un observateur neutre et objectif alertera la directiongénérale, lorsqu'un événement lui paraîtra incongru.Les mots sont porteurs de sens et peuvent limiter ou étendre la compréhension d'un concept,d'une technique ou encore d'une pratique. A trop se limiter au concept de "veille", les activitésliées à l'intelligence économique n'ont pas pu se développer. Il ne s’agit nullement de remettreen cause le concept. En effet, les spécialistes de la bibliométrie et de l'école documentaire ontsu à travers la veille technologique enrichir leur savoir et élargir leur domaine d'activité.Cependant, si ces spécialistes ont des compétences reconnues, la veille documentaire, labibliométrie ou la veille-brevet ne représentent qu'une étape de l'intelligence économique. Lesactivités de veille sont indispensables au sein des entreprises, mais ces dernières doiventégalement entreprendre des actions offensives sur le terrain.L'intelligence économique en France, faute d'une voie nationale, s'est attachée à des tentativesde mimétisme d'expériences au caractère mythique comme celles du Japon. Pays lointain,impénétrable, peu connu, le Japon est devenu le pays qui "détient le secret" du savoir-faire surl'information. Mais le Japon n'apporta pas aux entreprises françaises les "secrets" qu'ellesattendaient. Il n'y avait pas au Japon de phénomène d'excellence sur l'intelligence, maissimplement une application rigoureuse dans les entreprises d'une culture de l'information. LesJaponais, d'ailleurs, se définissent eux-mêmes comme d'excellents "amateurs", en refusantl'image de professionnels. Le problème, pour leurs concurrents occidentaux, est qu'ils sontplusieurs dizaines de millions d'amateurs : la communauté de l'intelligence japonaise seconfond à chaque instant avec la nation tout entière.2. La pratique des acteurs : atouts et lacunes2.1. L'entreprise et l'intelligence économiqueLa pratique de l'intelligence économique se développe dans les grands groupes et les PMEPMIinnovantes confrontées à la globalisation des marchés, ainsi qu'à des conditions deconcurrence transformées par la multiplication des acteurs sur l'échiquier international. Lagestion offensive de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels dans laconduite des stratégies industrielles.L'évaluation des forces et des faiblesses de cette pratique par les entreprises françaises doitpartir de l'existant. D'une part, il convient de recenser la richesse des pratiques avancées etinnovantes des entreprises dans la gestion de l'ingénierie stratégique de l'information, d'autrepart, à travers les particularismes culturels français, d'identifier les freins culturels etorganisationnels qui ralentissent ou entravent la diffusion de la pratique de l'intelligenceéconomique. Enfin, ces constats permettent de proposer les éléments d'une démarche plusprécisément adaptée à la réalité des entreprises françaises.Nous avons choisi d'analyser deux cas illustrant des pratiques avancées et innovantes dont laparticularité repose sur le caractère transposable des méthodes mises en œuvre.De la veille technologique à la veille stratégiqueNous avons examiné comment le concept de veille s'est imposé et développé en France. Si laveille et plus particulièrement la veille technologique ne représente en réalité qu'un maillon dansl'organisation du système d'ingénierie de l'information au sein de l'entreprise, il ne constitue pasmoins l'outil privilégié qui permet de poser les questions pertinentes et d'apporter au décideurles orientations nécessaires à ses décisions. Il ne peut y avoir de démarche d'intelligenceéconomique sans une activité organisée de veille. Elle représente en outre le vecteur d'une prisede conscience supplémentaire du rôle majeur et stratégique que joue l'information dansl'approche de la compétition internationale.Bien que marquées par un handicap originel dans la pratique de l'intelligence économique, onpeut avancer que beaucoup d'entreprises françaises n'ont aujourd'hui rien à envier quant à lapratique de la veille technologique, aux sociétés américaines, dont les savoirs ont été longtempscentrés essentiellement sur la veille concurrentielle.A ce titre, les entreprises françaises ont développé un savoir-faire et affiné l'expression de leursbesoins, notamment dans la définition des compétences requises et des besoins de formation.Les spécialistes de la veille animent désormais au sein de l'entreprise des réseaux internes etexternes de collecte, de traitement et de diffusion de l'information. Le concept qui a pulongtemps véhiculer l'image de la passivité caractérise aujourd'hui dans bien des cas unefonction dynamique à laquelle les décideurs accordent une importance de plus en plus grande.Cette évolution n'est pas étrangère à l'impératif d'innovation permanente qu'impose la pressionconcurrentielle sur les marchés globalisés.L'exemple d'Elf-Atochem montre comment une réflexion sur la pratique de la veilletechnologique aboutit au choix d'une doctrine, d'une méthode, d'une structure et d'un système decontrôle élaboré. Cette démarche systématique et rigoureuse conduit à l'élargissement du champd'intervention de la veille bien au-delà du strict domaine technologique. L'organisation s'orienterésolument vers l'information de la décision stratégique.La direction de la recherche, du développement et de l'innovation d'Elf-Atochem définit laveille technologique dans l'industrie comme l'observation et l'analyse de l'environnementscientifique, technique, technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour endéduire les menaces et les opportunités de développement.L'action dépasse ici le seul champ technologique pour intégrer la chaîne conduisant de larecherche à la production et su marché. En amont, elle prend en compte les donnéesscientifiques (recherches en laboratoires) et les données techniques contenues essentiellementdans les brevets. En aval, elle intègre les données technico-économiques (capacités installées,capacités de production...) ainsi que celles relatives au marché.Nous noterons surtout qu'elle cible les informations ayant, pour la société qui les exploite, uncaractère stratégique, c'est-à-dire touchant aux décisions importantes.Au sein d'Elf-Atochem, la veille technologique est alors souvent qualifiée de veillestratégique, concept plus apte à rendre compte de la réalité de la pratique de (entreprise.Destinée à informer l'action des responsables et des décideurs, elle atteint un niveausophistiqué de traitement et de diffusion de l'information qui dépasse la surveillancescientifique et technique dédiée à l'assistance des chercheurs dans leurs tâches quotidiennes.En effet, "l'utilisation", définie comme l'étape ultime du dispositif de veille technologique,consiste à prendre les décisions d'importance stratégique pour la société depuis les nouveauxprojets de recherche ou de développement, les accords de coopération, les transferts detechnologie (vente, achat de licences) jusqu'à la vente ou l'achat d'unités de production oul'arrêt de leurs activités.Le développement d'une veille technologique intense dans l'entreprise est apprécié par sesresponsables comme un véritable enjeu2. Deux raisons essentielles président à ce constat. Toutd'abord, la pratique japonaise en la matière a abouti à la réussite économique que l'on connaît.Il convient de s'en inspirer. Ensuite, la nécessité absolue d'innover induit la prise deconscience de (obligation d'une maîtrise parfaite du large spectre des informationsscientifiques, techniques, technologiques et technico-économiques lié aux activités de(entreprise. Les objectifs sont alors clairement définis : surveiller, se protéger, attaquer.L'activité de veille devient dynamique et revêt un caractère offensif.Forts de cette doctrine, les responsables de la veille ont choisi de mettre en place une structureen réseau. Afin de déceler les indices d'évolution, les menaces, et les opportunités dedéveloppement, la surveillance, confiée à des observateurs, prévoit la réalisation effective etefficace des opérations de recherche, de collecte et de diffusion de l'information.Cette activité est complétée par une exploitation confiée à des experts - les analyseurs. Ellecomprend le traitement, la validation et l'analyse des documents collectés, afin d'en réaliserune synthèse claire destinée à son utilisation par les décideurs. Cette organisation estcomplétée par la mise en place de réseaux de correspondants internes qui, par leurs contactsavec la clientèle notamment, captent des renseignements qui sont intégrés dans le dispositif detraitement.La méthode élaborée par les experts d'Elf-Atochem repose sur l'identification du typed'information à prendre en compte, la définition de la couverture géographique et sectoriellede la surveillance, le choix des outils et sources d'information. Une démarche spécifiquevalide la véracité de certaines informations. L'efficacité du système est complétée par lecontrôle de la procédure de diffusion.La maîtrise des informations scientifiques, techniques, technologiques et technicoéconomiques est fondée sur une chronologie des actions au sein de l'entreprise : chercher,trouver, développer, produire, vendre.La phase de la recherche utilise des informations de type théorique et scientifique. Ellesintéressent le chercheur qui produit lui-même des données, par ses notes, rapports etcommunications.Lorsque la recherche aboutit à des résultats, il convient de les protéger par un brevet,document qui, outre son intérêt juridique, présente celui d'apporter, par la description, lesexemples et les revendications, des données techniques particulièrement intéressantes.2 JAKOBIAK (François) : "Pratique de la veille technologique", Éditiond'Organisation, 1991.La phase suivante du développement correspond à la mise en pratique, à la construction deprototypes, d'unités pilotes. Elle intègre des informations technologiques où, en complémentde celles contenues dans les brevets, apparaissent des données plus ou moins floues etinformelles caractérisant le savoir-faire et le "know-how".La phase finale de production vente nécessite également de l'information technologique, maiss'appuie sur des informations technico-économiques (chiffres sur les capacités de production,les tonnages-produits, les prix, l'évolution des marchés, les nouvelles applications...). Telssont les types d'information majeurs pris en compte par la veille technologique.Toutefois, il est indispensable d'ajouter les informations de contrainte. Ce sont lesinformations réglementaires et juridiques (on notera en particulier le poids croissant et vitaldes normes) et les informations d'environnement et de sécurité qu'il est crucial de prendre encompte dès la phase de conception, au niveau du laboratoire de recherche.L'activité de surveillance s'étend géographiquement à l'ensemble de la planète. Une vigilanceparticulière s'exerce sur les trois régions essentielles que sont l'Europe, l'Amérique du Nord etl'Extrême-Orient. Dans ce cadre général, les domaines d'activité ciblés sont nécessairementrestreints. Organisée selon une approche résolument sectorielle, la veille technologiqueconcerne les sujets critiques pour l'entreprise. Généralement su nombre de trois à sept, ilsaboutissent à la formation d'une douzaine de questions précises permettant d'orienterefficacement le recueil.L'arsenal actuel des outils de recherche et de collecte est sans cesse amélioré. L'interrogationdes bases de données est complétée en vue de la recherche de références et de documentscomplets, par les moyens traditionnels : dépouillement de journaux, de comptes rendus decongrès, de rapports annuels de sociétés, ainsi que le "ratissage" de prospectus collectés dansles foires et les expositions. Le réseau des correspondants internes fournit les renseignementsobtenus auprès de la clientèle.Au sein de ce dispositif, une attention particulière est portée à la validation de certainesinformations dont la véracité n'est pas garantie. Il s'agit surtout d'informations technologiqueset technico-économiques.La validation est confiée à des personnes compétentes dans le domaine concerné. Elles jugentd'abord de la crédibilité de l'information, qu'elles tentent de confirmer par croisement desources.L’expérience a prouvé que cette validation ne conduit pas toujours à un jugement catégorique.Très souvent, une estimation de valeur est associée à l'information selon généralement troisniveaux de pertinence : quasi certaine, probable, douteuse.Le dispositif de veille et la mobilisation des compétences reposent in fine sur l'organisation dela diffusion rapide des informations ou des renseignements recueillis auprès des acteursconcernés par l'action et la décision. Un contrôle rigoureux de toutes les opérationsconstitutives du système lui confère une efficacité supplémentaire. Le processus de diffusionest contrôlé à l'aide d'un logiciel de gestion de projet. Ces deux dernières démarches attestentd'un degré élevé de sophistication dans la maîtrise de l'information.En conclusion, il convient d'insister à double titre sur l'exemplarité de la pratique d'Elf-Atochem dont le système stratégique d'ingénierie de l'information s'apparente à une démarched'intelligence économique.D'une part, elle illustre le dépassement de l'impasse dans laquelle la démarche classique deveille technologique peut conduire les entreprises françaises, lorsqu'elles n'intègrent pas laréalité de l'affrontement concurrentiel à l'œuvre sur les marchés.D'autre part, elle se caractérise par une approche essentielle dans l'évolution vers unepratique large de l'intelligence économique en France, à savoir la volonté de partager et dediffuser l'expérience et le savoir-faire. En effet, une préoccupation complémentaire aprésidé lors de la mise en place d'une organisation de la veille technologique au sein d'Elf-Atochem. Les experts de la société ont été dès l'origine animés par la volonté de suivre unedémarche systématique et pragmatique qui puisse être opérationnelle dans d'autresentreprises et notamment inspirer les PME-PMI. La création de diplôme d'étudesapprofondies de veille technologique de l'université d'Aix-Marseille-III3 forme désormaisdes experts et vient renforcer la transmission du savoir-faire et des expériences.Les pratiques de la lutte anti-contrefaçonFernand Braudel relate comment les marchands nordiques ont, à partir des années 1570,sapé la puissance de Venise en envahissant ses marchés de produits bon marché portant lacontrefaçon du célèbre sceau vénitien. L'industrie méditerranéenne perd sa clientèle et saréputation. La durée et la violence de l'offensive usant de procédés systématiques deconcurrence déloyale aboutissent au basculement du centre de l'économie-monde du sudvers le nord de l'Europe.Le mal est loin d'être récent. Aujourd’hui l'ampleur du phénomène menace plus que jamaisles économies. Selon l'estimation du Conseil de coopération douanière, la contrefaçonreprésente environ le vingtième du commerce mondial soit 70 milliards d'Ecus par an. Ellecoûte ainsi à l'industrie européenne et à sa balance des paiements plusieurs milliards d'Écus(2,5 milliards de dollars pour l'industrie américaine en 1986). Mais surtout, il a été estiméqu'elle fait disparaître 100 000 emplois par an dans la Communauté européenne, dont30 000 en France, selon la Chambre de commerce international.La contrefaçon des produits de luxe ne représente que la partie visible de l'iceberg. Aucunsecteur commercial relevant de l'industrie ou de l'agriculture n'est à l'abri et les entreprisessont atteintes dans ce qui fonde leur pérennité, depuis leurs produits, leurs marques, jusqu'àleur clientèle (danger pour la santé et la sécurité des consommateurs).La globalisation des marchés, l'ouverture des frontières, les transferts de technologies deproduction avancées utilisées par les contrefacteurs sont autant d'éléments qui facilitentl'extension internationale de la contrefaçon. Les gains sont considérables pour "les pirates"qui bénéficient de faibles coûts de lancement des produits et d'une exonération de fait desfrais commerciaux, des redevances et de la fiscalité.3 Cette création avait été recommandée par le groupe "Veille technologique et politique debrevets" de la Commission Riboud du Xe Plan.La détection des produits contrefaits et des pratiques qui s'y rattachent est avant tout de laresponsabilité des entreprises concernées, quand bien même les pouvoirs publics semobilisent à leur côté. Dès lors, à travers la lutte anti-contrefaçon, celles-ci ont acquis unsavoir-faire et une maîtrise de plus en plus grande de la protection, de la recherched'information et des techniques d'influence. En effet, la sophistication des pratiques descontrefacteurs, qui dans certains secteurs organisent de véritables productions de masse,appellent une riposte d'envergure. Les dispositifs organisationnels sont divers, depuis lacréation de cellules vouées à la lutte anti-contrefaçon, mobilisées sur les marchés critiques etreliées aux services juridiques, jusqu'à des organisations en réseau au sein même del'entreprise communiquant en permanence avec les départements commerciaux, marketing,export et production.La mobilisation sur la protection constitue l'un des pôles majeur du dispositif; activitédéfensive de prévention et d'anticipation des menaces. Elle repose sur la maîtrise desmodalités juridiques de la protection industrielle et intellectuelle, mais aussi sur le suivi, voirel'innovation en matière de systèmes techniques d'identification des produits véritables, ainsique la mise au point de secrets de fabrication.La détection des contrefaçons relève donc d'une gestion élaborée de l'information. En effet, lagrande difficulté de toute enquête contre un vendeur de produits contrefaits réside dansl'identification de la source d'approvisionnement. D est nécessaire de suivre le réseau dedistribution revendeurs, importateurs, grossistes, fabricants locaux ou réseaux délocalisés.Une veille active et offensive mobilise les commerciaux de l'entreprise, les experts aptes àsuivre l'information spécialisée sur l'évolution des méthodes des contrefacteurs, laréorientation des circuits de diffusion. Souvent l'entreprise fait appel à des cabinets extérieursspécialisés. L'objectif est bien évidemment in fine d'accumuler les preuves qui seront lesvecteurs d'offensives judiciaires d'ampleur. Deux remarques s'imposent ici au regard de lamaîtrise du savoir-faire en intelligence économique.D'une part, l'implication des directions générales est nécessairement forte dans la mise enplace et l'orientation de ce type d'organisation, du fait essentiellement de la conscience vive dela menace. Cette implication jouera alors un rôle essentiel dans la sensibilisation et lamobilisation des différents départements de la société.D'autre part, il est remarquable de noter qu'à travers ces pratiques entretenues et enrichies surla durée, les spécialistes des entreprises accumulent, outre le savoir-faire pointu de la gestiond'un système stratégique d'ingénierie de l'information, une connaissance approfondie descultures, des pratiques et des structures économiques des marchés tiers. Cette expertiserequiert un degré de sophistication d'autant plus grand qu'une faiblesse de la chaîned'information peut avoir des conséquences graves pour l'entreprise.Au fur et à mesure de l'emprise du fléau, croissant au rythme du commerce international,les entreprises engagées dans la lutte anti-contrefaçon ont développé individuellement oucollectivement des stratégies d'influence diversifiées et efficaces. L'impact des actionsmédiatiques du patron d'une grande marque de luxe invitant la presse à rendre compte dela destruction au rouleau compresseur de stocks de fausses montres saisies, ne représentequ'une face de l'influence que vont exercer les victimes vis-à-vis de leurs gouvernements,de Bruxelles ou des instances internationales telles le GATT.L'incroyable pression internationale qu'a subie Taïwan su début des années quatre-vingt,les nombreuses campagnes de presse qui l'ont accompagnée furent sans conteste motivéesà la base par les entreprises et les associations, fédérations ou clubs qui les regroupaient.En quelques années, ce pays, qui a été une des plates-formes de la contrefaçon en Asie, amis en place une législation sévère contre les contrefacteurs et a été contraint de rehausserson image de marque à travers des campagnes de presse internationales.En France, l'Union des fabricants pour la protection internationale de la propriétéindustrielle et artistique, le Comité Colbert, l'Union des industries textiles et bien d'autresorganisations de ce type constituent les lieux d'échanges au sein desquels se diffusent lesexpériences, les savoirs et les pratiques des entreprises. Ces institutions sont elles-mêmesdes outils d'action et d'influence collectives d'une grande efficacité. En 1983, lesreprésentants de l'Union des fabricants ont négocié directement au Japon avec lesresponsables d'un important marché (Ameyoko) des mesures de lutte contre la vente decontrefaçons.Les blocages culturels et organisationnelsLe système français demeure cependant parcellaire. Trop peu intégrée dans les stratégiesdes directions générales et des états-majors, la diffusion de l'intelligence économique seheurte à des blocages culturels et organisationnels. Ceux-ci sont caractéristiques d'unegestion individuelle de l'information.Si les décideurs hésitent à promouvoir une culture de l'intelligence économique, c'estavant tout par méconnaissance de sa nature et de ses enjeux. La recherche d'informationest encore perçue dans beaucoup d'entreprises comme une activité réservée auxspécialistes. Souvent assimilée à l'espionnage industriel, la diffusion de sa pratique faitcraindre au décideur la naissance d'un pouvoir parallèle au sein de sa propre société. Cetteapproche freine tout débat ouvert sur le sujet.Ce premier blocage est conforté par ce que l'on peut considérer comme un héritage de notrehistoire. La hiérarchisation des tâches et des fonctions, accentuée par les principesd'organisation tayloriens, confère aujourd'hui encore leurs lettres de noblesse aux fonctions deconception et de contrôle et déprécie, en particulier, les activités de recherche d'informations.Cet héritage vivace accentue les réticences à partager l'information. Les individus l'utilisentpour conforter leur autorité dans l'organisation. Naissent alors des noeuds de pouvoir ou dessentiments de frustration. Au détriment de l'efficacité, pour valoriser son activité, ledocumentaliste peut décider de multiplier les difficultés d'accès su gisement de données qu'ildevient seul à maîtriser. Or, l'efficacité n'est plus individuelle mais collective. Cela supposeque soient remis en cause les clivages institutionnels qui hiérarchisent la circulation del'information.Le développement de la fonction d'intelligence économique se heurte également à un manqued'intérêt global pour l'analyse et la connaissance approfondie des différentes cultures quel'entreprise est appelée à affronter sur les marchés. Une croyance prononcée dans le caractèreuniversel de nos valeurs culturelles handicape notre capacité d'adaptation aux nouvellesréalités concurrentielles des marchés globalisés.L'ensemble de ces freins culturels entretiennent la cécité stratégique des entreprises. Le rôledéterminant que joue la gestion de l'information à chaque échelon de la compétitionéconomique locale, nationale et mondiale n'est pas apprécié à sa juste valeur. Il en résulte uneméconnaissance des mécanismes mis en œuvre par les systèmes productifs offensifs, uneévaluation floue des menaces et souvent un grave déficit d'ajustement stratégique.Des blocages organisationnels s'ajoutent à ces freins culturels comme autant d'entraves à lamise en place de systèmes d'ingénierie stratégiques de l'information.Lorsqu'elle est pratiquée dans les entreprises françaises, l'intelligence économique restemorcelée. D'une part, à l'intérieur de l'organisation, les savoirs et les expériences sont détenuset échangés par un nombre restreint de responsables. Ils demeurent l'apanage d'une éliterarement préoccupée de motiver les échelons intermédiaires aux techniques d'acquisition del'information utile.La pratique est fragmentée entre les différents départements - commercial, financier,technologique, sécurité, concurrence - sans que l'ensemble de ces fonctions soit intégrévéritablement dans un processus efficace de prise de décision. D'autre part, les entreprisesn'ont pas cherché à construire entre elles des courroies de transmission. Savoir-faire etexpériences ne sont que très rarement échangés ou transmis au détriment d'une véritablestratégie nationale d'entreprise.L'introduction d'un système d'intelligence économique dans l'entreprise repose avant tout surla volonté de la direction générale et correspond à des modes d'organisation encore maldiffusés, alliant flexibilité et partage de l'information.Un tel système se nourrit d'informations recueillies et traitées selon un processus élaboréintégrant collectivement différents niveaux de l'organisation. Il a pour objectif d'aider ledécideur dans ses choix stratégiques. Or, la difficulté qu'éprouvent les directions générales àdéfinir et orienter avec exactitude leurs besoins d'information nuit à son efficacité. Ledéveloppement d'innovations organisationnelles qui a conduit de nombreuses entreprises,notamment des PME-PMI, à mettre en place une organisation en réseau, à introduire unegestion par projet, à décloisonner les services, ne doit pas occulter la persistance denombreuses rigidités contrariant la gestion collective de l'information.Une étude4 récente comparant les comportements stratégiques des PMI françaises etallemandes fait apparaître une différence importante dans les modes d'organisation respectifs.En effet, les entreprises du Mittelstand allemand se caractérisent par une ligne hiérarchiqueréduite (trois niveaux), un grand nombre d'interactions au sein du noyau stratégique et undécloisonnement réel des services internes. De fait, la force des entreprises allemandes reposenon seulement sur une bonne circulation de l'information en interne mais aussi surl'importance des moyens consacrés à l'information sur les clients ou à la mobilisation desystèmes informatiques d'aide à la décision. La majeure partie des PMI françaises composant4 PMI 93 "Les comportements stratégiques des entreprises industrielles de taillemoyenne en France et en Allemagne face aux espaces de concurrence européens etmondiaux", étude réalisée à la demande du ministère de l'Industrie, des Postes etTélécommunications et du Commerce extérieur, du Commissariat général du Plan, duministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche et du ministère del'Agriculture et de la Pêche, auprès de 1 000 entreprises de 100 à 2 000 salariés, parAlgoe Management et Roland Berger & Partner.l'échantillon de l'étude se distinguent par leur structure lourde. Elles incluent quatre échelonshiérarchiques en moyenne et possèdent un processus de décision stratégique plus centralisé.La perpétuation de ce mode organisationnel hiérarchique dans les entreprises françaises rendplus difficile la création et l'animation de réseaux visant à établir une nouvelle structure depouvoir fondée sur le partage de l'information et sa meilleure circulation.La mise en place d'un système d'ingénierie de l'information peut se heurter à la réticence dessalariés qui le conçoivent comme un ensemble de tâches supplémentaires non rémunéré oucomme un risque pour l'emploi, notamment lorsqu'il modifie la structure de l'organisation.Propositions pour l'actionDépasser ces blocages, notamment culturels, ne peut se faire que selon un processus long. Dèslors, l'introduction de la fonction d'intelligence économique dans l'entreprise doit intégrer cesblocages comme support aux actions à mener, tout en valorisant les atouts identifiés.L'évolution de la fonction de veille technologique vers une veille active constitue une avancéeimportante. Elle représente une étape essentielle en direction de l'intelligence économiquecomme passage d'une conception de l'information-connaissance à une conception del'information-action.Comme l'a souligné le rapport "L'Usine du futur5'", l'efficacité de l'entreprise se mesurera deplus en plus selon l'adéquation entre des structures de production et des modes d'organisationdu travail fondés sur le décloisonnement et la circulation optimale de l'information. Pour êtrepleinement efficace, la fonction d'intelligence économique devra favoriser la décentralisationde l'information et du savoir, ce qui pose de manière inédite la question de l'association desacteurs à la recherche de la performance.En fait, il s'agit de partir de (existant - pratiques acquises et savoirs détenus - pour bâtir unedoctrine de l'intelligence économique conforme à notre culture et adaptée à des réalitésorganisationnelles en évolution. La démarche consiste à rentabiliser un certain nombred'actions menées depuis longtemps dans différents départements de (entreprise, par exempleles activités de veille ou de protection. En ce sens, il convient de chercher à utiliser lesstructures existantes et ne pas créer un département cc nihilo. Il est en effet indispensable dene pas susciter de nouveaux cloisonnements, sources de rivalités stériles.L’implication des dirigeantsLe préalable à toute mise en œuvre de l'intelligence économique réside dans l'implication desdirigeants. Leur motivation dans la durée peut être obtenue par une compréhension des enjeuxde l'intelligence économique, une démystification de sa fonction, ainsi que le réalisme dans samise en œuvre : les expériences étrangères le montrent. Cette implication est indissociable dela définition d'une vision offensive à long terme de la stratégie de l'entreprise.L'engagement des décideurs appelle de leur part une définition et une diffusion précises deleurs besoins d'informations. Ils doivent s'accompagner d'orientations claires. Ces dernièrespermettent de cibler les champs d'observation conformes au projet de l'entreprise, ainsi qu'à5 "L'Usine du futur, l'entreprise communicante et intégrée", rapport du groupe de prospective présidépar Bernard Irion, La Documentation française, juin 1990.ses axes tactiques et stratégiques. Dès lors, "l'éducation des dirigeants" se révèle tout aussiprimordiale que la sensibilisation et la formation de l'encadrement et du personnel.Des initiatives, souvent individuelles à l'origine, ont conduit des responsables marketing, dedéveloppement, de documentation à dépasser le cadre de leurs attributions dans l'entreprisepour animer de véritables réseaux. Ceux-ci sont constitués sans souci de la hiérarchie dans lebut d'échanger de façon informelle et rapide des informations d'intérêt commun. L'efficacitéde ces dispositifs a généralement convaincu la hiérarchie qui les a pris en compte sanstoutefois les institutionnaliser, afin d'en préserver la souplesse.Une brève évaluation de ces approches originales apporte des enseignements quant à ladémarche d'introduction d'une fonction d'intelligence économique dans l'entreprise.Pratique des réseauxEn premier lieu, il apparaît clairement que l'intelligence économique est indissociable de lanotion de réseau. Lorsque Dominique Genelot6 recommande aux décideurs de multiplier lesconnexions, de créer des réseaux d'intelligence, il précise : "l'intelligence d'un système vientde la capacité de ses éléments à se comprendre entre eux pour construire une stratégiecohérente. Plus les connexions sont nombreuses, variées, spontanées, plus le système estréactif et capable d'inventer des conduites adaptées à un environnement inattendu etcomplexe. Dans un monde de plus en plus turbulent, l'entreprise gagne en efficience global eten réactivité stratégique si elle fonctionne sur le modèle du réseau : redondances pourassurer la sécurité des approvisionnements, circuits d'informations diversifiés, initiatives7locales encouragées, multiplication des canaux de communication avec la clientèle,ouvertures sur l'extérieur, acceptation d'autres cultures".Il faut donc favoriser la création de réseaux denses au sein desquels les savoirs professionnelsparticuliers et les logiques spécifiques de chaque fonction puissent se confronter et secombiner. Cela concourt au développement d'une représentation élargie de l'entreprise oùchaque salarié se doit d'avoir une intelligence du processus au sein duquel il est intégré, neserait-ce que pour fournir des informations pertinentes et avoir conscience que les opérationseffectuées à son niveau conditionnent la qualité du résultat d'ensemble.Dans le rapport "France : le choix de la performance globale8", la démarche estcaractérisée ainsi :"Faire fonctionner l'entreprise en réseaux, organiser la circulation de l'information defaçon a ce que toutes ses fonctions soient a l'écoute du marché et que la recherchedéveloppementpuisse remplir des fonctions allant de la formation au conseil ou audéveloppement de sauts technologiques, implique au premier chef la reconnaissance del'information (brevets, bases de données, documentation technique...). L'organisation6 "Manager dans la complexité, réflexions à l'attention des dirigeants», INSEP Éditions, Paris,1992.8 Rapport du groupe présidé par Jean Gandois, préparation du XIe Plan, LaDocumentation française, décembre 1992.interactive ne suppose pas la disparition des fonctions, mais au contraire leur mise enrelation à l'intérieur de l'entreprise et leur mise à l'écoute de l'extérieur de celle-ci".En second lieu, les auteurs des initiatives évoquées ont rarement pris en compte laprotection des résultats acquis. Notons que la plupart des grandes entreprises françaisesdisposant d'un système de protection élaboré de leur patrimoine distinguent encore cettefonction de la conception intégrée que représente l'intelligence économique. Lesresponsables de la protection sont rarement associés à la démarche collective d'acquisitionde l'information. En négligeant ainsi la source d'information que constitue en elle-mêmetoute menace mise à jour, les entreprises prennent le risque d'offrir à la concurrence unepartie de leur patrimoine.Enfin, il convient de noter le choix des directions générales de conserver un caractèreinformel à la démarche et de ne pas créer de structure ad hoc. La question de ce choix estessentielle. A nouveau l'évaluation d'expériences nous apporte des axes de réponse.Beaucoup d'entreprises ayant créé un département centralisé d'intelligence économiqueont échoué dans leur démarche. Il s'avère que les capacités de comprendre et de savoirliées à l'intelligence économique se diffusent de façon informelle et s'apparentent à unprocessus. L'action d'une structure centralisée ne produit pas l'intensité de connaissancessuffisante pour l'appréhension effective d'environnements complexes, ni ne permet sadiffusion rapide.L'animateurIl apparait dès lors que la coordination des activités d'intelligence économique par "unfonctionnel type", en prise sur tous les secteurs de l'entreprise réponde plus efficacementsu développement d'un système d'ingénierie stratégique de l'information dans l'entreprise.Dénommé "animateur", ce fonctionnel détient le rôle de véritable interface entre l'acquéreurd'informations et l'utilisateur. Le champ de ses compétences le conduit à animer la distributionde l'information, bien plus qu'à la diffuser de façon générale et systématique. L'animateurtransforme l'acquéreur, les demandes et les besoins exprimés par les utilisateurs et notamment ladirection générale, en orientations précises destinées à l'acquéreur.Il guide l'ensemble des actions d'intelligence économique selon une triple fonction. Celle-ciconsiste à animer, voire créer des réseaux, à assurer le traitement de l'information, ainsi qu'àmémoriser et transmettre le savoir-faire relatif à la gestion de l'information utile. Son activitéréside donc dans la mise en relation des informations utiles qui participent aux activités del'entreprise, afin de faire évoluer une connaissance purement instrumentale et souventprisonnière d'un dispositif technique et organisationnel hiérarchisé vers des informationsinnovantes et transversales. Il est dès lors indispensable que l'animateur dispose d'uneconnaissance suffisante de l'ensemble des métiers de l'entreprise. Une expérience destechniques de recherche d'information s'avère nécessaire pour lui permettre de détecter lesmanœuvres de désinformation.Dans les grandes entreprises, cette fonction est nécessairement démultipliée. Elle estnaturellement plus concentrée dans une PME-PMI, où elle sera assumée par le décideur luimême.Au sein des grands groupes, la participation de l'animateur aux réunions de direction etplus particulièrement du comité exécutif, est indispensable.L'implication des salariésL'introduction de l'intelligence économique à travers la mise en place d'un système d'ingénieriestratégique de l'information place les salariés de l'entreprise devant deux défis essentiels.D'une part, la démarche bouleverse leur relation culturelle à l'information. Elle les projette dansl'univers d'une culture collective de l'information et les confronte à l'apprentissage de nouveauxréflexes professionnels.D'autre part, elle transforme l'organisation de l'entreprise. Elle opère des décloisonnements etdétermine de nouveaux modes de communication. Aux différents niveaux de la structure, ellemodifie les qualifications d'un grand nombre de salariés et transforme la nature des relationssociales, ainsi que le contenu de la concertation avec les syndicats.Comme dans tout processus de modernisation de l'entreprise, lié notamment auxtransformations de l'organisation du travail, deux conditions doivent prévaloir l'adhésion et lapréparation des salariés.L'introduction de la pratique de l'intelligence économique s'impose, comme un véritable actede gestion. La difficulté principale consiste à déterminer le contenu préalable aux accordsentre la direction et les représentants des salariés. L'organisation du travail, le contenu destâches et des formations semblent être les critères essentiels les plus appropriés.Ils répondent en effet aux mutations nécessaires des qualifications des salariés intégrés sucœur de la démarche comme relais d'information. L'action de sensibilisation des salariésdevient prioritaire. La nécessité et le fonctionnement de la démarche d'intelligenceéconomique doit être comprise par la majorité du personnel de l'entreprise. Les cadres et lamaîtrise sont appelés à jouer ici un rôle essentiel.Ainsi, su sein du groupe Péchiney, une expérience de sensibilisation d'un comitéd'établissement organisée sur le thème de l'intelligence économique a été l'occasion de débatset d'échanges constructifs, notamment avec l'intervention d'élus du personnel sur lesimplications organisationnelles. Cette expérience a été d'autant plus intéressante qu'ellerépondait à une demande.L'intelligence économique et la démarche qui lui est associée conduit les syndicats às'impliquer dans le processus de concertation relative su fonctionnement de l'entreprise.Simultanément, elles obligent les directions générales à pratiquer un réel échanged'informations avec les représentants des salariés. Dans le cadre de ce processus, les questionsrégulièrement abordées de l'articulation entre l'action syndicale et la gestion de l'entrepriseainsi que de la concertation relative aux choix stratégiques de l'entreprise, prennent un reliefplus aigu.Directions et syndicats peuvent dès lors aménager les règles de diffusion comme cela sepratique dans les grandes entreprises. Si durant les conseils d'administration, la directioninforme les syndicats sur la situation internationale du groupe, ces derniers acceptent lesrègles de la confidentialité relative aux informations sensibles.Afin de mener à bien l'ensemble de ces démarches, les responsables syndicaux doivent êtreformés à la maîtrise, en particulier, des aspects complexes des techniques liées aux métiers del'information.Compte tenu de l'importance de l'enjeu collectif, il convient de s'interroger sur les actions desoutien des partenaires sociaux à l'enseignement de l'intelligence économique et de sapratique. L'engagement des entreprises formulant la demande de ce type d'enseignementauprès d'organismes professionnels aurait un impact réel sur la diffusion d'une telle démarche.Ces organismes existent. Ils gèrent la mobilisation de ressources au profit d'actions deformation ciblées.L'Association pour la promotion et le développement d'actions de formation pour lesentreprises aéronautiques et spatiales (Aprodeas) a été créée à l'initiative du Groupement desindustries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas). En liaison avec l’Union des industriesde la mécanique et de la métallurgie (UIMM), il propose des actions de formation relatives àl'amélioration des processus de fabrication, ainsi qu'à l'amélioration de la compétitivitéinternationale (formations de commerciaux internationaux, formations linguistiquesspécialisées). Des avantages spécifiques sont proposés aux PME-PMI.Les actions du Fonds d'assurance-formation professionnel (ingénierie, études, conseil),FAFIEC, s'adressent aux salariés des bureaux d'études techniques, des cabinets d'ingénieursconseils et des sociétés de conseil. Ce Fonds permet d'organiser en particulier la formation desingénieurs à la valorisation des informations collectées au cours de leurs missions à l'étranger,notamment dans les congrès.2.2. Les banques et l'intelligence économiqueAu Japon, en Corée ou en Allemagne, les relations organiques entre l'État, les banques et lesentreprises jouent un rôle décisif dans la performance de l'économie nationale, ainsi que dansles dynamiques et les succès commerciaux sur les marchés. Une information partagée par unepluralité d'acteurs apparaît de fait plus rentable et confère à leurs stratégies un seuild'efficacité que ne saurait atteindre une démarche individuelle. Mais ces dispositifs secaractérisent également par leur capacité à mémoriser le savoir et le transférer vers la collecteet le traitement de l'information utile. Elles développent en quelque sorte une mémoirestratégique collective.Par contre, en France, les pratiques de l'intelligence économique par les banques dansl'histoire de la IIIe République n'ont pas laissé de trace dans la culture d'entreprise.Certes, les banques françaises ont contribué au riche passé de la France dans le domaine del'intelligence économique. Maisons de la haute banque, banques commerciales, de dépôts etbanques d'affaires se situaient à la pointe de la gestion stratégique de l'information dans lesrelations internationales sous la IIIe République. Au début du siècle, la pratique del'intelligence économique par le Crédit lyonnais motiva une mission d'étude de la part debanquiers suédois.Ce savoir offensif que les opérateurs n'ont pas recensé ni entretenu s'est dilué peu à peu dansle temps, au fil des avatars de l'histoire, notamment coloniale, de la France et de l'évolutiondes métiers de la banque. L'absence d'analyse historique sur l'évolution de l'intelligenceéconomique et des pratiques offensives dans la profession bancaire a créé des ruptures desavoir, dont elle pâtit aujourd'hui à l'heure de la confrontation concurrentielle et des stratégiesinternationales recouvrées.Si l'on parle aujourd’hui des stratégies européennes et mondiales des banques, cela ne signifiepas pour autant que cette pratique soit le résultat d'une évolution régulière au cours du temps.Cela signifie qu'un savoir acquis dans la gestion offensive de l'information identifiée dans unebanque durant une période donnée n'entraîne pas sa perpétuation ou son redéploiement selonl'évolution de l'activité de la banque.En 1987, une mauvaise maîtrise des risques dans l'acquisition d'un broker londonien -stratégie identifiée comme seul moyen de pénétrer un marché fermé et très concurrentiel -s'est avérée très coûteuse pour le Crédit lyonnais. La nécessité d'un développement rapide surles marchés internationaux a entraîné une importante activité de prêts par les banquesfrançaises sur le marché anglais. La récession britannique et surtout la concentration"spectaculaire" des risques sur ce seul marché s'est soldé pour certains établissements par despertes importantes (rapport 1991 de la Commission bancaire).Une lecture rétrospective de l'évolution et de la structuration de la profession bancaire enFrance permet de comprendre les déficits actuels dans la pratique de l'intelligenceéconomique et notamment dans la gestion offensive et collective de l'information.Évolution historiqueHubert Bonin9 montre comment au cours du XXe siècle, à l'issue d'une intense activitéinternationale, le repli hexagonal des banques caractérisé par une gestion défensive des acquisérode peu à peu leur savoir-faire international.Les maisons de haute banque, les banques commerciales et de dépôts, ainsi que les banquesd'affaires françaises ont joué un rôle essentiel dans le développement industriel de l'occidentet l'expansion des empires coloniaux.Les banques d'affaires sont apparues très actives à travers leurs prises de participations,notamment dans les sociétés d'Europe centrale appartenant aux secteurs-clés dudéveloppement industriel (mines, énergie, chimie...). Elles ont contribué au soutien de ladiplomatie, ainsi qu'à l'ampleur de la présence française dans cette région à la fin des annéestrente.Les banques commerciales, pour leur part, ont su valoriser leur métier Outre-mer à travers lagestion des moyens de paiement de l'empire. Le Crédit lyonnais et le CNEP se sont investisdans le financement des échanges de coton avec l'Europe. Plus largement, le CNEP développaune stratégie systématique d'implantation nationale et internationale dans les centresd'échanges, orientée vers l'accompagnement des petites et moyennes entreprises de négoce.Les banques commerciales, à travers des liens étroits avec les entreprises, ont ainsi participépar leur soutien quotidien à l'intense activité d'import et d'export des grandes placescommerciales françaises (Roubaix, Lyon, Reims, Bordeaux...).9 "Les banques françaises dans le monde" in revue "Banque, soixante ans de banques",supplément au numéro 533 de la revue "Banque", décembre 1992Cette activité bancaire internationale, forte des synergies développées avec l'État et lesentreprises subit les heurts de l'histoire et des grands bouleversements du monde. Peu à peules positions acquises sont ébranlées. La seconde guerre mondiale, la nécessaire implicationdans la reconstruction, l'effritement de l'empire et la décolonisation, la vive concurrence desbanques anglo-saxonnes entraînent les banques françaises à se replier peu à peu sur leurspositions hexagonales.Hubert Bonin note qu'au début des années soixante domine l'impression d'une absence destratégie internationale cohérente. Plus grave, "l'énorme majorité des banquiers sontfranchement gallocentristes : peu d'entre eux parlent l'anglais les équipes de dirigeantsappartiennent souvent à un "establishment" trop homogène pour laisser libre-cours à desinitiatives originales et frontales. Les initiatives ne revêtent que la cohérence des humeurs etdes opportunités et prévaut la gestion des "acquis accumulés sans cohérence au cours desdécennies et des fusions entre établissements".A cette époque, si les relations avec les grandes entreprises se caractérisaient souvent par uneprésence de la banque au sein des conseils d'administration, celle-ci n'intervenait pas dans lesdécisions stratégiques à la différence des banques allemandes.Les banques d'affaires sont les seules à agir en synergie active avec les sociétés de leurgroupe.Face à l'évolution de l'environnement européen et mondial, les banques françaises s'ouvrent ànouveau su cours des années soixante à l'international. Avec le marché commun et l'explosiondes échanges, les grandes entreprises françaises s'internationalisent. Les grands contrats àl'export se développent. Autant de facteurs qui bousculent la profession bancaire et laprojettent à nouveau au cœur des marchés internationalisés. Mais la rupture est consommée etles banquiers manquent d'expérience. Ils devront apprendre des entreprises et surtout gèrentcet apprentissage par l'intermédiaire de filiales, tout en s'alliant avec des banques européennespour la prospection des marchés et des métiers nouveaux.Les banques commerciales deviennent plus entreprenantes. Tout en se concurrençant entreelles, elles se rapprochent des entreprises et investissent le terrain des banques d'affaires.Ce processus s'accélère avec l'intégration grandissante des places financières mondialesconcrétisée par la rapidité de circulation des informations (réseaux télématiques) et lamobilité quasi-immédiate des liquidités. La concurrence s'en trouve accrue. La course auxparts de marché des pays jugés importants devient un objectif prioritaire.Enfin, l'accélération des mutations tend aujourd'hui à dissoudre la frontière entre banques dedépôts et banques d'affaires. D'aucun assurent que les grandes banques commerciales sontdevenus des banques universelles à l'allemande.De cette brève mise en perspective historique, deux grandes caractéristiques transparaissentplus nettement. Elles permettent d'éclairer certains aspects de l'actuel fonctionnement dusystème d'ingénierie de l'information des banques, ainsi que les carences de son articulationavec l'ensemble du dispositif national et notamment industriel.En premier lieu, l'évolution actuelle vers le modèle de la banque universelle ne doit pascacher les effets du cloisonnement entre institutions hérité de l'histoire et de la réglementationde la profession. Ce cloisonnement réservant aux banques d'affaires le lien privilégié avec lesentreprises n'a pas permis de produire la dynamique qui induit la performance du dispositifallemand : une relation banque-industriel bâtie sur le long terme, irriguant l'ensemble du tissuproductif national.En second lieu, la rupture historique dans la pratique des marchés internationaux et l'absencede transfert de savoir-faire originel ont créé des lacunes dans la pratique offensive del'information.Le système d'ingénierie de l'information dans les banquesLa densité des réseaux bancaires français au niveau international, l'excellence des banques enmatière d'innovation dans la création de produits et l'avance technologique dont celles-cidisposent par rapport à leurs concurrents, notamment allemands, ne signifient pas pour autantque les banques françaises développent un savoir-faire sophistiqué en matière d'intelligenceéconomique.Les établissements gèrent une information très abondante, indispensable à leurfonctionnement quotidien, ainsi qu'à l'enrichissement des analyses stratégiques et àl'orientation des choix bancaires : recueil, traitement et diffusion d'informations relatives àl'environnement économique et réglementaire, à l'environnement concurrentiel et auxclientèles.La performance globale du système d'ingénierie de l'information dans les banques sembletoutefois marquée par le manque de pérennité dans les stratégies, une certaine dispersion despratiques, ainsi que par une culture peu développée de la pratique collective de l'information.D'une part, il s'avère que dans les établissements coexistent plusieurs systèmes d'informationrépondant chacun à des besoins spécifiques. En effet, les systèmes se sont développés enfonction de l'apparition des besoins, sans véritable plan d'ensemble préétabli. Dès lors, lesbanques qui ne possèdent pas un système central d'information n'ont pas forcément une visionglobale de la richesse des informations dont elles disposent. Dans le contexte exacerbé de laconcurrence tant nationale qu'internationale, l'efficacité des dispositifs de surveillance del'environnement concurrentiel devient relative.D'autre part, l'utilisation de l'ensemble de ces informations semble plus souvent dédiée à desdémarches défensives qu'offensives. L'information utile sera alors orientée vers ledéveloppement d'une approche "sécuritaire" - éviter les risques - au détriment d'une approcheprospective d'identification des opportunités.La veille réglementaire, appréciée sous l'unique angle défensif du suivi de l'évolution à desfins de conformité, perd sots caractère d'instrument-clé d'information de la stratégie,notamment au niveau européen. L'analyse de la réglementation communautaire relative ausecteur bancaire dès le stade de son élaboration a pourtant permis à une grande banquefrançaise d'anticiper sur son application et de devancer la concurrence par des décisionsd'implantations adaptées en Europe.Dans le domaine des relations avec l'industrie, les banques françaises ont globalementtendance à demander aux entreprises de leur fournir l'information sur les marchés et leursolvabilité. Cette démarche défensive les distingue nettement de leurs homologues allemandesdans l'usage stratégique de l'information vis-à-vis des entreprises. Les banques d'outre-Rhinont un rôle actif dans son utilisation prospective, soit par leur participation aux choixstratégiques, soit par leur démarche systématique d'apport d'opportunités d'affaires.Enfin, la culture bancaire française marquée par le secret communique difficilement au seinde la profession, ainsi qu'avec son environnement.A l'heure européenne et malgré la concurrence entre banques françaises, n'y a-t-il pas lieu departager l'information ?Les structures actuelles telles que l'Association française des banques, à laquelle, il faut lenoter, ne participe pas le Crédit agricole, sont-elles aptes à répondre à cette nécessité ? Leretard avéré des établissements français dans l'évaluation des risques pourrait aisément êtrecompensé par un véritable échange de savoir-faire et d'expériences au sein de servicescommuns à la profession. Ainsi, les professionnels allemands du crédit ont créé parl'intermédiaire de leurs puissantes fédérations de branches, une centrale de risque comme la"Schufa" spécialisée dans le crédit à la consommation et la surveillance des comptes departiculiers.Dans les années 1960-1970, les banques françaises avaient pourtant choisi une stratégie decoopération en intégrant de grands clubs consortiaux internationaux à des fins de prospectiondes marchés. Cette pratique n'a pas résisté à l'ouverture de l'espace financier européen. Eneffet, les banques unies se retrouvaient concurrentes sur leur marché domestique.Au sein même de la culture bancaire française, la réglementation relative à l'obligation desecret professionnel par le banquier ne constitue-t-elle pas une entrave au partage del'information, notamment avec les entreprises ? Le système allemand, fort de sescaractéristiques culturelles, est à l'inverse fondé sur un échange mutuel, dense et permanentd'informations privilégiées.
2.3. L'État et l'intelligence économiqueNous avons montré en introduction que les différents échiquiers sur lesquels se jouentdésormais les rapports de force économiques mondiaux constituent autant de niveaux deréalités complexes animés par des logiques parfois contradictoires de "coopérationconcurrence"entre nations, entreprises, blocs économiques et régions.L'analyse de cette nouvelle géographie des rapports de force et les modes complexes deconcurrence qu'elle induit nécessite de la part des États des capacités accrues dans la gestionstratégique de l'information. La performance des économies les plus offensives sur cesdifférents échiquiers repose en effet sur la mobilisation de compétences pluridisciplinaires enmatière de gestion de l'information. La recherche d'une rentabilité optimale du systèmenational d'information économique se fonde sur l'étroite synergie entre l'État, lesadministrations et les entreprises.La question du rôle de l'État est posée. Disposant de capacités de collecte et d'analyse del'information complémentaires à celles des entreprises, son rôle se décline selon trois axes.D'une part, il organise la gestion de l'information économique, afin d'aider les entreprisesengagées dans la concurrence internationale et soumises à la concurrence étrangère sur leurpropre marché domestique. Il s'agit d'accroître, par une diffusion large d'informationsélaborées, leur potentiel d'analyse et de leur permettre ainsi d'ajuster leurs stratégies à cesnouvelles menaces concurrentielles. D'autre part, il veille à la protection du patrimoineéconomique et technologique, notamment des entreprises situées sur des créneauxstratégiques pour l'économie nationale. Enfin, il mobilise les gisements d'information del'administration, afin d'être en capacité de définir une vision stratégique globale ainsi qu'unehiérarchie de priorités et des axes d'intervention par zones géographiques.L'évaluation du dispositif français au regard de ces trois axes montre des atouts caractérisésen particulier par un grand nombre de centres de compétences. Il convient cependantd'orienter leurs missions et leur fonctionnement, afin d'aboutir à la constitution d'un systèmed'ingénierie stratégique de l'information adapté aux nouvelles exigences de l'économieglobalisée.La gestion de l'information économiqueLe dispositif français de collecte et de diffusion de l'information économique, mais aussiscientifique et technique demeure largement dominé par les initiatives publiques1. A ce titre,l'État et les administrations sont appelés à jouer un rôle essentiel dans l'appui aux entreprises,en particulier aux PME-PMI, confrontées aux formes multiples de la concurrenceinternationale. Le degré de réactivité de plus en plus élevé que les mutations del'environnement imposent aux entreprises nécessite un accès facile et rapide à l'informationpertinente.1 Voir également "Information et compétitivité", rapport du groupe présidé parRené Mayer, Commissariat général du Plan, 1991.
Or, malgré la qualité et la diversité des flux d'informations, les entreprises sont confrontées àune offre publique encore trop dispersée, inadaptée à leurs besoins ; de plus son accès estsouvent entravé par des règles de confidentialité. De fait, l'information de sourceadministrative s'avère globalement mal adaptée aux nouveaux enjeux concurrentielsinternationaux. Sur le plan interne, l'offre publique de données relatives à l'étranger s'organiseselon les sources de divers départements ministériels, tels que ceux des Finances, du Budget(douanes), des Relations extérieures, de l'Industrie ou d'organismes que sont la Banque deFrance ou le Centre français du commerce extérieur (CFCE). Ils fonctionnent selon leurpropre logique administrative, qui rend la communication peu opérationnelle.Cette dispersion s'accentue lorsqu'il s'agit du dispositif de collecte et de diffusion del'information à l'étranger. Différents réseaux, dont celui des ambassades, sont mis en œuvre.Le CFCE, comme les Postes d'expansion économique, sont en charge de la fonction decollecte, mais chacune des administrations de tutelle a conçu leur mission selon ses propresnormes. Dès lors, ces sources diversifiées fonctionnent sans réelle approche concertée etcontribuent au déficit de cohérence des données recueillies.L'activité de soutien de PME/PMI à l'export par le club Corée (expérience présentée en fin dechapitre), illustre, par la pratique, cette réalité du dispositif informationnel français d'appuiaux entreprises sur les marchés tiers. Observant la relative dispersion vécue de l'actionadministrative, les animateurs du club constatent en outre l'existence de gisementsd'informations non utilisées. La mauvaise coordination des informations disponibles conduit àl'insuffisance d'informations élaborées, c'est-à-dire directement opérationnelles pour lesentreprises. Le traitement des données recueillies ou disponibles n'alimente aucun réelsystème de pilotage qui permettrait en permanence d'évaluer les performances françaises surle marché coréen. Cela peut expliquer que les analyses très détaillées, produites par lesfonctionnaires du Poste d'expansion économique, n'intègrent aucun objectif commercialarticulé sur l'offre française.Un rapport du Conseil économique et social2 corrobore cette analyse.Il relève en particulier que les Postes d'expansion économique sont handicapés par leur statut etque le Centre français du commerce extérieur n'exploite qu'une faible partie du potentielinformationnel disponible.Globalement, le rapport constate la faible diffusion des études ou de l'information généralerelatives aux économies étrangères. Le caractère confidentiel des rapports les plus intéressantscontribue à freiner la rentabilité du système d'information global et surtout, prive les acteurséconomiques d'une vision stratégique française claire, adaptée à chaque zone géographique.Reconsidérer les modalités de classification des informations réservées par l'administration àses services, et dont l'utilité serait précieuse aux entreprises, devient une urgence.La décision de diffuser les rapports des conseillers et attachés scientifiques des ambassades auxentreprises a représenté une démarche essentielle vers une approche collective - mais encorebalbutiante - de l'information utile. On peut regretter la faible demande des entreprises relative àces documents. La maturité de la demande est-elle concernée ? S'agit-il du déficit de promotionou de qualité opérationnelle des documents ?2 "L'Information économique et sociale", 1992.Au regard du constat que les informations technologiques produites par les organismes publics,en particulier par les ambassades, demeuraient largement sous-utilisées par les milieuxindustriels, fi a été confié à l'Agence pour la diffusion de l'information technologique (ADIT)3récemment créée, la mission d'enrichir et de diffuser cette littérature d'origine nationale etinternationale. De même, dans l'optique de rationaliser l'action des pouvoirs publics, un HautConseil de l'information scientifique et technique a été créé. Il devra en particulier veiller àl'articulation des organismes publia producteurs et diffuseurs d'information scientifique ettechnique, ainsi qu'au suivi de l'évolution des industries de l'information en France et àl'étranger.Au sein du réseau d'appui au commerce extérieur et à l'approche des marchés, l'administrationdes douanes a engagé des efforts particuliers pour répondre aux besoins des entreprises ets'adapter au nouveau contexte de la concurrence internationale. Chargée en particulier del'élaboration des statistiques du commerce extérieur, elle a, dès 1983, poursuivi un effort detraitement de ces données pour une plus large diffusion et une utilisation publique plus large.Les douanes disposent en effet d'une banque de données intitulée Béatrice (Banque pour l'étudeet l'analyse en temps réel des informations sur le commerce extérieur). Les contenus portent surle sens des flux, les pays partenaires, les produits, les nomenclatures douanières etéconomiques, les quantités et les valeurs. Les interrogations permettent d'obtenir desinformations relativement élaborées telles que des comptes croisés pays-produits ou des calculsde moyenne.Cette banque de données est consultable dans les centres de renseignements douaniers (unedizaine en France) et dans les directions régionales des douanes (une quarantaine). Toutefois,les experts soulignent régulièrement que l'accès à un aussi riche gisement d'informations devraitêtre plus convivial. Un traitement informatique plus raffiné permettrait, en outre, uneexploitation directe et donc plus rentable des données par les entreprises.Par ailleurs, dans le cadre de la lutte contre les pratiques illégales économiques, les douanes onten particulier une mission d'aide aux entreprises victimes de la contrefaçon. Cette mission leur apermis d'élargir leurs champs d'action par la création d'un réseau d'attachés douanier àl'étranger, dont on conçoit immédiatement le potentiel offensif lorsque ses actions se couplent àcelles des attachés commerciaux ou scientifiques des ambassades. Notons, à titre d'exemple,l'action efficace de lutte contre les contrefaçons, menée conjointement par l'attaché douanier etles fonctionnaires du poste d'expansion économique de Tokyo, en liaison avec l'administrationjaponaise. Pour une plus grande efficacité, le poste d'attaché douanier en Extrême-Orient a ététransféré à Hong-Kong. Toutefois, ne conviendrait-il pas de densifier ce réseau dont les effectifssemblent peu adaptés à l'ampleur des missions ? En effet, face à l'émergence du bloccommercial nord-américain et au durcissement des logiques concurrentielles, un seul attachédouanier suit à ce jour depuis Washington les relations avec le Canada, le Mexique et les États-Unis.L'État et la protection du potentiel économique et technologique3 Établissement public à caractère industriel et commercial placé sous la tutelleconjointe du ministère des Affaires étrangères et du ministère de l'Enseignementsupérieur et de la Recherche.La maîtrise des technologies-clés se joue désormais sur le nouvel échiquier international deséchanges commerciaux, à travers la multiplication des accords de coopération et l'intensificationde la concurrence liée notamment à l'accroissement du nombre de concurrents. Dans cecontexte de compétition internationale, où l'information et son acquisition jouent un rôledéterminant, l'État contribue à la "défense des entreprises et des forces économiques".Or, le cadre juridique régissant la protection évolue rapidement. L'ordonnance du 7 janvier 1950attribuait deux objectifs à la défense économique : "le maintien ou le rétablissement du flux desituation normale et, à défaut, la répartition la plus équitable possible de la pénurie, dans lestrois secteurs d'activité de l'époque à sauvegarder, celui de l'énergie, des productions agricoles,et des transports et des équipements de travaux4". Conçu à l'époque de la guerre froide enréponse à des agressions précises, cet instrument n'est plus adapté aux nouvelles rivalitésconcurrentielles et commerciales, ni à l'évolution des technologies. Il devrait être révisé.Toutefois, le nouveau code pénal, qui entrera en vigueur le 1er mars 1994, en renforçant ladéfense du patrimoine public et privé, permet d'envisager le développement d'un "droit de lasécurité économique qui assure complètement la protection du potentiel économique ettechnologique des entreprises". Il y est fait référence, en effet, "aux intérêts fondamentaux de lanation", au rang desquels "les éléments essentiels de son potentiel scientifique etéconomique".2.4. Les acteurs locaux et l'intelligence économiqueLe champ d'action régional et local constitue l'un des échiquiers essentiels d'expression et deredistribution des rapports de force économiques mondiaux. Or, la pression concurrentielle liéeà la globalisation des échanges, à la multiplication des acteurs, tout en accroissant les risques etles menaces qui pèsent sur les entreprises rend ces derniers plus vulnérables. Renouer avec desstratégies volontaristes de densification du tissu économique local, consolider et redéployerl'activité industrielle existante : tels sont dès lors les défis assignés aux acteurs dudéveloppement régional.Le développement de l'innovation, technologique, organisationnelle et sociale s'impose commeréponse effective à la logique des rapports de force. Il s'inscrit dans une démarche plus globaled'interaction entre gestion de l'information et démarche stratégique. Dès lors, il faut d'une part,renforcer les capacités locales de recherche et développement, encourager les partenariatsd'entreprises, promouvoir leur coopération avec les centres de recherche et les universités,dynamiser l'exportation ; 0 faut aussi concevoir et gérer des politiques d'alliances régionales,autant d'initiatives destinées à préserver et développer l'emploi. D'autre part, la mise en œuvrede l'ensemble de ces actions repose sur l'élaboration d'un dispositif d'ingénierie stratégique del'information dédiée à la définition et la conduite de stratégies régionales cohérentes, c'est-à-direconjuguant les réalités locales avec la complexité des enjeux économiques mondialisés et larapidité des mutations.Les capacités d'expertise requises de la part des instances régionales et locales sont de plus enplus sophistiquées. Elles impliquent la maîtrise d'un flux d'informations élaborées toujourscroissant - tendances économique à long terme relatives aux marchés et aux technologies auniveau européen et international - et nécessitent la mobilisation de l'ensemble des acteurs locaux :4 « Industrie, technologie et défense", sous la direction de WARUSFELD (Bertrand), Centre derecherche Droit et Défense, université René-Descartes, Paris V, La Documentation française,Paris, 1993.chambres de commerce et d'industrie, associations de développement, centres de recherche,fédérations professionnelles, cabinets de conseil.En outre, ce degré d'exigence confère à l'État un rôle d'éclaireur. Il lui revient, en effet, la tâched'élaborer une vision stratégique sur laquelle pourront s'articuler les trajectoires et les choixrégionaux, ainsi que de contribuer à l'optimisation des capacités d'expertise des instancesterritoriales, notamment par la mise à disposition d'informations élaborées que ses moyens decollecte et de traitement lui permettent seul de produire et de diffuser.La compétitivité des tissus économiques locaux et leur capacité à résister aux chocs de laconcurrence mondialisée s'établit in fine sur la base d'une symbiose entre les entreprises, leurenvironnement institutionnel et la nation. Sa réalisation effective repose essentiellement sur unecirculation efficace et cohérente de l'information utile. Or, malgré la richesse des initiativeslocales et la qualité des actions engagées, la France subit encore le poids de son histoireadministrative, marquée jusqu'à la fin des années quatre-vingt par la logique centralisatrice etl'opposition Paris-province.Il en résulte, d'une part un manque d'expérience économique des collectivités régionales, malgréles nouveaux pouvoirs octroyés par la loi de décentralisation de 1982. D'autre part, les rivalités depouvoir entre acteurs, sources de nombreux dysfonctionnements, perturbent la circulation del'information indispensable à la réactivité stratégique des régions.Nous avons choisi d'évaluer la réalité des dispositifs d'intelligence économique régionaux àtravers trois cas. Ils démontrent les difficultés de leur mise en œuvre qui ne sera efficace qu'àcondition d'investir les trois champs opérationnels constituant la base de toute stratégie régionaleélaborée : le développement régional, l'aide à l'export et les relations interrégionales.Le développement régional : le rôle des Chambres de commerce et d'industrieL'ensemble des actions liées au développement régional, dont les entreprises sont les acteursfondamentaux, dépend essentiellement de réseaux d'informations cohérents et efficaces. Toutestratégie régionale repose aujourd'hui sur la mobilisation de plusieurs strates d'informations utilesaux entreprises : de l'information spécialisée et professionnelle à l'information élaborée etorganisée de veille. L'ensemble de ces strates sont alimentées par l'activité d'une pluralité d'acteurspublics, consulaires et privés pour former un "marché de l'information" caractérisé par desrivalités de pouvoirs, la redondance des compétences et des sources. En outre, l'informationdisponible revêt trop souvent un caractère général qui ne correspond pas aux besoinsopérationnels des entreprises. Cette fragmentation et la surabondance de données insuffisammentélaborées nuisent à l'optimisation des flux d'information et ne permet pas encore d'aboutir àl'élaboration de véritables dispositifs d'intelligence économique.Le réseau national des Chambres de commerce et d'industrie (CCI), des Chambres régionales(CRCI) et de l'Association des chambres françaises (ACFCI) joue un rôle important su cœurdes réseaux d'information locaux (voir annexe 8). Immergé au quotidien dans le tissuéconomique local, 0 apparaît, à travers l'ensemble de ses missions, comme l'interlocuteurprivilégié des entreprises, ses électrices, qui fondent sa légitimité économique, mais aussi desacteurs du développement régional et des administrations nationales, en particulier celles quiassurent sa tutelle. Cette fonction d'interface le plonge au quotidien su cœur descontradictions que nous avons relevées et l'institue de fait comme un révélateur, un guide delecture des dysfonctionnements qui en découlent. Par ses missions essentielles de collecte, detraitement et de diffusion d'informations, le réseau des Chambres de commerce constitue unpotentiel d'animation important des dispositifs d'intelligence économique régionaux.Toutefois, il convient d'évaluer la réalité de ce potentiel au regard de l'impératif d'optimisationdes flux d'informations et, plus particulièrement, du niveau de l'information gérée et de sacirculation opérationnelle. Nous nous appuierons dans cette démarche sur les expériences d'uncertain nombre de Chambres de commerce et d'industrie.Le réseau des Chambres de commerce et d'industrie propose "une galaxie de services directsd'information qui constitue en soi un véritable système d'information fonctionnant à tous lesniveaux, local, national et international" (voir annexe 8). Mais la réalité illustre la difficulté,tant du côté de l'offre que de la demande, de dépasser la strate première de l'information debase. Au-delà de la surabondance des données produites se pose un problème de lisibilité,d'accès et de traitement vis-à-vis de l'utilisateur qui est souvent une PME-PMI. Conscientesde ce frein, les Chambres cherchent à concevoir des procédures facilitant l'accès quasi-direct àune information élaborée. Une étude est en cours en Languedoc-Roussillon pour la créationd'un "ante-serveur" permettant aux industriels d'interroger les banques de données en ligne, ouen "off- fine", par reroutage, les services de proximité compétents au regard de leursdemandes. Les Chambres de commerce ont exploré en outre la possibilité de mettre en œuvreles diverses strates de l'information sans toutefois parvenir, sauf à de rares exceptionslimitées, au niveau élaboré de l'intelligence économique. La majorité des prestationsfournissent une information primaire ou de niveau secondaire (voir tableau n° 1) du typedocumentation (Centres régionaux de documentation internationale) ou études (études dequalité produites par les observatoires économiques). Toutefois, les organismes consulairesont mis en place les Agences régionales d'information scientifique et technique (ARIST) quiconstituent un réseau potentiel de diffusion et de mise en œuvre de l'intelligence économiqueà l'échelon local. Bien que destinées à fournir aux entreprises et notamment aux PME-PMIune information stratégique et organisée de veille comme outil d'aide à la décision, il s'avèreque les prestations accomplies demeurent souvent, du fait d'une demande peu mature, au stadede l'apport d'information primaire relative par exemple aux brevets, aux marques, à l'état de latechnique. Ces contacts permettent toutefois aux ingénieurs des ARIST d'aider les entreprises àmieux formuler leur demande (actions de pré-diagnostic).L'action de la Chambre de commerce de Lyon dans le domaine de la veille technologiqueinternationale marque toutefois une avancée qu'il convient de mentionner. Cette activité s'inscritdans une démarche volontariste de sensibilisation, d'incitation et de formation des entreprisesindustrielles et commerciales au concept de veille technologique internationale. Une attentionparticulière est portée aux besoins spécifiques des PME-PMI.Le contenu des objectifs inscrit d'emblée la démarche dans un dispositif émergeantd'intelligence économique. En effet, un processus d'identification et de recensement des besoinsdes entreprises dans le domaine accompagne un travail de détection des modèles existants dansles entreprises structurées.L'ambition tend à la définition d'une méthodologie de mise en place d'un service de veilletechnologique internationale su sein des entreprises sensibilisées.Enfin, l'action collective et la recherche de la rentabilité par le partage de l'information s'élaboreselon deux axes dynamiques. D'une part, l'incitation au partenariat d'entreprise tend à faciliterl'accès aux informations dites stratégiques. D'autre part, l'association d'une pluralité d'acteurslocaux permet le croisement de compétences et d'expertise nécessaires à l'essaimage despratiques de veille. Il s'agit des décideurs et des spécialistes d'entreprise, des organismes publicsd'appui et de conseil, ainsi que du monde de la recherche (université, centres techniques,grandes écoles).La mise en œuvre d'un dispositif d'intelligence économique local nécessite également unecirculation opérationnelle de l'information entre l'ensemble des acteurs du développementéconomique local, l'État y étant associé.Or, la richesse des initiatives régionales en ce domaine est entravée par l'absence de synergie etde vision unitaire des actions à conduire.Les structures dynamiques d'appui aux entreprises qui ont été créées dans la région Languedoc-Roussillon ne fonctionnent que très rarement selon des modes concertés. Les exemples suivantslaissent entrevoir cependant le potentiel stratégique d'un tel réseau.Dans le secteur du BTP, un club de PME-PMI met en commun l'information relative auxmarchés, à travers un fichier d'opportunités d'affaires et de donneurs d'ordre.Un comité de prévention des difficultés d'entreprise composé de responsables économiqueslocaux se réunit régulièrement pour apporter une expertise large sur les entreprises, leurenvironnement et les moyens d'appui à mettre en œuvre.Un réseau d'information inter-entreprise, "PME Contact", couvre trois régions. Il propose desdonnées par voie télématique relatives aux rapprochements commerciaux, aux brevets et licences.Si l'on ajoute le Centre régional de documentation et d'information associant le Centre français ducommerce extérieur et la Chambre régionale de commerce, il est aisé de percevoir la réalité descapacités offensives du dispositif.Cherchant à dépasser ces freins et ces lacunes, la Chambre régionale de commerce Languedoc-Roussillon a récemment mis en place un projet d'expérience pilote régionale d'intelligenceéconomique et procédé à une évaluation de la réaction des PME-PMI vis-à-vis de la création duCentre languedocien de liaison et d'études économiques et technologiques.Les objectifs du projet sont les suivants :- identification d'un pôle d'acteurs régionaux volontaires fonctionnant en réseau ;- instauration d'un cycle régulier de réunions d'information-formation avec ces acteurs sur lesméthodologies à expérimenter au niveau local et régional dans le domaine de l'intelligenceéconomique en prenant en compte les acquis français et étrangers dans ce domaine ;- aide à la réflexion sur des opérations-tests à définir collectivement. Ces opérations peuvent êtrede plusieurs nature :. purement locales (recherche d'actions économiques exemplaires susceptibles de mobiliser despotentiels humains et technologiques sous-utilisés ou dispersés) ;. régionales (recherche des possibilités d'actions régionales concertées dans le cadre de lacoopération décentralisée) ;. interrégionales (établissement d'un dialogue constructif entre ce pôle d'acteurs et d'autres pôlesd'acteurs du même type à partir de méthodologies liées à l'intelligence économique) ;. nationales (connecter la région avec des flux d'information issus d'acteurs nationauxcentralisés travaillant sur l'intelligence économique) ;. internationales (recherches de crédits communautaires pour mener des opérations decoopération économique).L'aide à l'exportation : le chaînon manquant dans la circulation de l'information économiquefrançaise sur la ChineLes actions régionales d'aide à l'exportation auprès des PME-PMI locales nécessitent undispositif informationnel et de compétences important, lorsqu'il s'agit de prospecter desmarchés lointains et difficiles. L'échange d'informations et la coopération entre organismesqualifiés devient un impératif essentiel5.Une étude6 récente conduite pour le compte d'une région a recensé les principaux acteursfrançais de la coopération économique avec la Chine et cherché à préciser le rôle descollectivités territoriales dans le dispositif national de traitement de l'information sur ce payset sa zone géographique de proximité.Les conclusions sont limpides. Malgré le potentiel de compétence identifié, elles révèlent undéficit de coopération caractérisé par une absence presque totale d'échange d'informationentre les différents acteurs français de la coopération franco-chinoise.Quelques chiffres sur l'état des échanges entre la France et la Chine positionnent les enjeux dudébat.La France est le 8e partenaire commercial de la Chine et occupe le 9e rang des paysimportateurs en République populaire chinoise. Les exportations françaises vers la Chines'organisent, pour 60 %, autour de trois postes-clés : les machines et appareils électriques, lescéréales et l'agro-alimentaire, le matériel de transport. Les principales importations chinoisesvers le territoire français se font dans les domaines suivants : matières textiles, machines etappareils électriques, produits agro-alimentaires, matières à tailler et à mouler.En outre, la France dispose en Chine d'une communauté d'expatriés qui, si elle n'est pasdimensionnée par rapport à l'importance du marché, n'en représente pas moins un potentielsupplémentaire du savoir-faire et de capacité d'information. 497 ressortissants françaisrésidaient à Pékin en 1992, (dont 78 hommes d'affaires), 100 à Shanghaï, 116 à Canton.Un nombre important d'acteurs sont investis en France dans la coopération économique francochinoisecomme autant de participants d'un vaste réseau potentiel de coopération.Il s'agit d'une part des organismes publics sous tutelle d'un ministère. L'ACTIM dépend duministère de l'Économie et des Finances et plus particulièrement de la Direction des relationséconomiques extérieures. Elle est en particulier en relation avec 21 bureaux de presse dans le5 Voir chapitre VII du rapport "Information et compétitivité" présidé par René Mayer,Commissariat général du Plan, 1991.6 Aditech, pour le compte d'un organisme lié à une grande région française, 1992.monde et dispose d'un réseau de 30 000 professionnels étrangers qu'elle a reçu au cours de ces20 dernières années. La Chine est le 4e partenaire de l'ACTIM en ce qui concernel'organisation d'échange de spécialistes avec la France. Il faut toutefois souligner que cetteagence n'a aucun représentant en République populaire de Chine. L'ensemble de sesinformations sur le pays parviennent des Postes d'expansion économique. Leurs bureaux lesplus proches se trouvent à Tokyo ou à Singapour. Globalement l'ACTIM développe peud'actions en Chine. Il en résulte un manque d'informations pertinentes et en temps réelprovenant de la Chine, ainsi qu'une difficulté certaine à identifier les demandes desentreprises (PME/PMI) françaises de façon claire et à suivre leurs activités une fois lespremiers contacts commerciaux engagés.Le Centre français du commerce extérieur (CFCE) est également sous la tutelle du ministèrede l'Économie et des Finances, plus spécifiquement de la Direction des relationséconomiques extérieures. Il est en charge d'une mission d'information, de conseil et depromotion dans le cadre d'un programme annuel officiel du Centre français desmanifestations à l'étranger (CFME). De plus, le CFCE, dans le cadre de l'Association pourl'utilisation et le développement de l'information télématique à l'exportation (AUDITE)propose une banque de données télématique (EXPORT) visant à renseigner les exportateursfrançais sur les pays étrangers. Le CFCE s'appuie sur les Postes d'expansion économiqueimplantés en Chine, afin de mener à bien ses missions. Il ressort des entretiens menés aucours de l'étude que les informations fournies par la banque de données de cet organismesur le marché chinois ne sont pas suffisamment élaborées pour répondre aux demandesopérationnelles des exportateurs.La Chambre de commerce et d'industrie de Paris travaille sous la tutelle du ministère del'Industrie. L'essentiel de son action sur la Chine repose sur le conseil payant auprès desPME franciliennes. En 1991, cinq dossiers seulement ont abouti à la signature de contrats.Une cinquantaine de contacts auprès des PME-PMI avaient été recensés à l'origine. LaChambre de commerce de Paris obtient ses informations essentiellement de la nouvelleChambre de commerce et d'industrie française à Pékin inaugurée en 1991. Elle est toutefoisconnectée au gisement d'information de la French Business Association (FBA) de Hong-Kong et de la Chambre de commerce de Taïpeh.Les grandes entreprises françaises sont pour leur part regroupées dans le Comité France-Chine et représentent un "maillon" important de la chaîne d'information sur la Chine àtravers ses quatre bureaux "Expanchine". Il convient d'indiquer ici les quelque 300 bureauxde représentation d'entreprises françaises. Enfin, de nombreuses collectivités territoriales,régions, départements, villes, entretiennent des relations régulières avec la Chine.Un premier constat s'impose. La pluralité et le nombre d'acteurs identifiés permetd'entrevoir la richesse d'un potentiel conséquent, qu'il s'agisse de la capacitéinformationnelle représentée ou du gisement d'expériences et de savoir-faire accumulé.Pourtant, les conclusions de l'étude sont sans appel.Un dysfonctionnement majeur handicape lourdement toute velléité de mise en place d'unvéritable dispositif d'intelligence économique : l'absence quasi-totale d'approche collectivedans la gestion de l'information utile.Chacun des acteurs développe des activités de coopération avec la Chine selon sa logique etson fonctionnement propre. Les dispositifs d'information et d'action demeurent cloisonnés,répondant aux objectifs individuels de chaque réseau. Les organismes nationaux avouentn'avoir qu'une connaissance très relative des activités développées en région. L'Île-de-France, le Nord-Pas-de-Calais, Nantes, Saint-Nazaire, entretiennent des relationspermanentes avec des entités et des organismes chinois sans chercher à échanger desinformations et expériences sur leurs actions respectives. Le déficit de coopération se trouveaggravé par les frictions régulières entre les organismes para-étatiques et les organismesadministratifs, porteurs de stratégies et de logiques différenciées.La mise en place d'un système cohérent de circulation des informations multiples détenuesest nécessaire et souhaitée par beaucoup. Ce système trouvera son originalité et soncaractère innovant dans le fait qu'il aura pour mérite d'instaurer, en plus d'un chaînonmanquant, une dynamique interrégionale dépassant les blocages culturels et reconnuecomme nécessaire et souhaitée par les organismes parisiens qui se jugent trop isolés desflux régionaux. En outre, une réelle coopération interrégionale représentera une forced'action et de crédibilité économique non négligeable auprès d'un marché aussi éloigné etcomplexe qu'est la zone Chine.La coopération interrégionale au sein de l'Union européenne ou comment l’Alsace regardel'Allemagne ?L'ouverture acquise des frontières au sein de l'Union européenne fonde la régionalisationcomme une étape nouvelle de la vie des nations. La plupart des pays européens, et notammentl'Allemagne, ont renforcé de longue date leurs structures régionales pour constituer des entitéspuissantes animées par des réseaux denses de connaissance et d'information.Située au cœur de l'Europe sur l'axe majeur de développement économique Londres-Francfort-Milan, la région Alsace illustre en France ce potentiel. Entité régionale des plus dynamiques, elleentretient des liens historiques durables de coopération économique et culturelle avecl'Allemagne. De fait, l'Alsace apparaît comme un laboratoire des expériences de coopérationinterrégionale, ainsi qu'un observatoire privilégié incontournable de l'organisation économiqueallemande.Une enquête qui nécessitera d'8tre approfondie a été menée dans le cadre des travaux de cegroupe. Son objectif premier visait à identifier les différents acteurs locaux susceptiblesd'intervenir, d'une part dans l'amélioration de la connaissance des stratégies allemandes, d'autrepart dans la mise en œuvre d'un dispositif d'intelligence économique régional.L'analyse des regards croisés allemand et alsacien marque les sources du déficit stratégique del'Alsace. Cette dernière représente aux yeux de l'Allemagne, avant tout "une petite régionfrançaise dont le pouvoir politique demeure modeste". Le budget du Bade-Wurtemberg est, il estvrai, 20 fois supérieur à celui de l'Alsace.Globalement, les Allemands notent d'abord un manque de cohérence dans les actions développéespar les collectivités locales et territoriales. Chaque administration dispose d'une vision spécifiquedu développement régional liée à une culture administrative propre peu perméable à celle desautres instances. Le manque d'articulation entre les différentes initiatives contribue à lafragmentation des efforts, sans qu'aucune véritable stratégie d'ensemble ne se donne à lire. Leconstat est d'autant plus clair que l'organisation régionale allemande est plus structurée au niveauadministratif et que ses moyens d'action plus importants portent des stratégies d'interventiondurable.Ensuite, l'Alsace constitue avant tout pour les Allemands une plate-forme productive. 64 % descapitaux étrangers dans la région sont allemands, investis dans les entreprises industrielles, filialesdes grands groupes d'outre-Rhin. Ces entreprises implantées sont en fait des "entreprisestournevis" n'entretenant que peu de relations avec le tissu économique alsacien. La crise quifrappe actuellement le Bade-Wurtemberg entraîne la fermeture de plusieurs de ces unités et unredéploiement stratégique s'opère vers les régions est-allemandes ou l'Europe orientale.Du point de vue alsacien, l'Allemagne représente avant tout un flux de ressources lié à la présencedes sociétés allemandes dans la région. Mais l'Allemagne est aussi "une grande sœur chez qui toutse passe mieux qu'en Alsace", perception qui fonde un véritable "complexe allemand" de lapart des Alsaciens.Afin de tenter un rééquilibrage régional face au poids économique du Bade-Wurtemberg,l'Association "Grand Est" réunit cinq régions françaises (Alsace, Bourgogne, Champagne-Ardenne, Franche-Comté, Lorraine). Sans négliger cette approche, il convient néanmoins deconstater son manque de réelle légitimité et de moyens. L'évaluation du réseau d'acteurslocaux investis dans le développement régional et susceptibles de contribuer, par leurexpertise, à l'émergence d'un dispositif d'intelligence économique confirme las lacunesrelevées dans l'analyse du développement régional. Au niveau des collectivités locales, lesstructures existent. Elles animent des réseaux d'entreprises et développent des activitéspouvant s'inscrire dans une démarche d'intelligence économique. Toutefois, les servicesproposés s'organisent sur la base d'échanges d'informations peu élaborés, de type primaire.Il ressort de l'enquête que les entreprises elles-mêmes, dans leur grande majorité, loin demaîtriser le savoir-faire lié à l'intelligence économique, confondent encore las différents typesde veille. Toutefois, un certain nombre d'organismes pratiquent une analyse du dispositifallemand et possèdent de ce fait une expertise approfondie :- dans le cadre de la coopération transfrontalière, l'Association Regio Basiliensis pour lacoopération du Rhin Supérieur développe une expertise sur l'organisation des dispositifs decoopération allemands et leurs ramifications nationales ;- l'Association de prospective rhénane, investie dans le développement et l'aménagement,réalise des études transversales cherchant ainsi à relier le potentiel des nombreuses analysessectorielles produites par ailleurs sur l'Allemagne ;- avec l'Observatoire allemand qui diffuse un bulletin d'information sur l'économie de notrevoisin d'outre-Rhin, l'Observatoire de prospective semble constituer le cœur potentiel d'unedynamique de sensibilisation et de diffusion des pratiques d'intelligence économique, auquelil conviendrait d'associer les cabinets locaux privés de conseil.Une étude effectuée pour le compte de la région Rhône-Alpes et de la Commission desCommunautés européennes sur la coopération scientifique et technologique de la régionRhône-Alpes avec le Bade-Wurtemberg, la Catalogne et la Lombardie7 nous apporte deséléments d'orientation pertinents pour la mise en œuvre de l'intelligence économiquedans la gestion stratégique des coopérations interrégionales. En effet, "plus que les7 COLLETIS (Gabriel) et KUKAWKA (Pierre) : "Les quatre moteurs pour l'Europe", Institutd’études politiques de Grenoble, 1991.disparités ou les différences qui caractérisent les contextes politiques, économiques etsociaux de chaque région, c'est une information insuffisante sur les différences quiconstitue l'obstacle essentiel des coopérations... Une information insuffisante oudifficilement disponible sur le potentiel technologique, industriel de chaque région, surl'offre de service destinée aux entreprises, voire sur l’organigramme fonctionnel desservices de ministères ou de départements régionaux, est un frein considérable".Les auteurs de l'étude attirent également l'attention sur les contradictions dommageablesinhérentes aux processus coopératifs interrégionaux. Il s'avère en effet que descoopérations entre la région Rhône-Alpes et le Bade-Wurtemberg ont été facilitées parl'intervention d'acteurs alsaciens partageant leur expertise. Or, formellement ces derniersne peuvent participer au vaste mouvement de coopération initié par les quatre régions,car l'accord d'association initial n'envisage pas d'ouverture à court terme. Il s'agit làd'une erreur stratégique créatrice de déficits d'organisation préjudiciables à terme auxtissus économiques concernés.En conclusion, il convient de préciser que la mise en œuvre de l'intelligence économiqueconduira les décideurs régionaux à intervenir au niveau des trois champs opérationnelsque nous venons de décliner (développement régional, aide à l'export, coopérationinterrégionale). Ces actions leur permettront de tabler des priorités stratégiquescohérentes, et adaptées à la réalité du tissu économique local, à son environnement etses potentialités. Sa pratique doit aider d'une part à anticiper les menaces dans unedémarche défensive, d'autre part à définir les priorités offensives d'intégration suprocessus du développement économique européen ou d'accès à des marchés lointains etdifficiles.2.5. Le club Corée ou une démarche offensive et collective à l'exportLa genèse du club Corée et de son programme d'action constitue l'exemple de l'approcheefficace d'un marché à l'export conçu selon une démarche d'intelligence économique. Eneffet, les concepteurs du projet ont défini une stratégie commerciale offensive autourd'un dispositif d'ingénierie de l'information mobilisant une partie des acteurs nationauximpliqués dans la politique d'exportation : les entreprises, l’administration, lescollectivités locales, les Chambres de commerce et d'industrie.Cette expérience est en effet instructive à plus d'un titre. Son efficacité repose avant tout sur ladécision d'un grand groupe industriel d'apporter son expérience des marchés asiatiques auxPME-PMI engagées à l'exportation. Elle montre ensuite qu'il est possible d'élaborer unmarché de l'information dès lors que quelques acteurs économiques nationaux décident decoordonner leurs efforts et comprennent la nécessité de conduire une réflexion stratégiqueconcertée dans l'approche commerciale des marchés-tiers. Enfin, le travail de mise en placed'un cycle d'informations utiles aux entreprises a révélé les forces et les faiblesses dudispositif national d'accompagnement des entreprises sur la Corée.A la fin des années quatre-vingt, le gouvernement français décide d'initier une démarcheinnovante d'encouragement des entreprises à l'exportation par la création de clubs-pays.Structures informelles, ces clubs conjuguent la puissance d'observation et d'action de grandsgroupes industriels avec les capacités identifiées ou à révéler des PME-PMI sur un marchéciblé.Le club Corée s'organise alors autour du président de l'Air liquide, porteur de la longueexpérience asiatique de la société. Il est assisté par un ancien ambassadeur français à Séoul.Un cadre supérieur du groupe assure l'interface entre le club et l'acquis commercial du groupeen Corée et va développer cette nouvelle "démarche".La mission est claire. Il s'agit de participer à l'amélioration de la part globale des exportationsfrançaises en Asie, en suscitant une dynamique de pénétration du marché coréen. En effet,l'approche spontanée par les entreprises a produit jusqu'à présent des résultats limités auregard du potentiel commercial de notre économie. Les experts du club ont observé qu'uneentreprise sur quatre se mobilisait en fonction de la demande coréenne. La majorité s'orientaitvers ce marché sans approche fine, sur la seule base de leur propre impulsion commerciale.Afin d'orienter son action, le club procède d'abord à une évaluation globale du dispositifinformationnel français en place sur cette zone.L'évaluation conclut à l'existence d'un stockage passif de l'information, ainsi qu'à un déficitd'informations élaborées et suffisamment détaillées pour intéresser les PUE-PMI. E montre enoutre une mauvaise coordination du stock disponible et la sous-utilisation des banques dedonnées telle que par exemple Béatrice ou Télexport. Enfin, il met en avant la relativedispersion de l'action administrative.Les services d'information des organismes d'aide à l'exportation (Centre français ducommerce extérieur et bibliothèques régionales, etc.) sont sous-utilisés. Les analyses trèsdétaillées du Poste d'expansion économique de Séoul ne mentionnent pas d'objectifscommerciaux ciblés en fonction de l'offre française et de la demande coréenne. L'absence dedéfinition d'une stratégie nationale prive les entreprises, en particulier les PME-PMI, d'unevision claire de l'approche du marché coréen.A l'issue de ce constat, le club Corée décide de concevoir une banque de données alimentéepar un système sophistiqué de recueil, de traitement et de diffusion d'informations élaborées.L'ensemble des services du club sont regroupés sous le vocable "CIBCOR" (cibles Corée). Ilsintègrent trois types d'actions destinées à évoluer vers une véritable stratégie.La première étape correspond à la sélection des produits porteurs en fonction de la demandedu marché coréen. Ce ciblage fin est produit par la banque de données permettant enparticulier de produire des statistiques "intelligentes" (tableau de bord des importationscoréennes), enrichies par une série d'informations relatives su marché telles quel'identification des pays concurrents, la position de la France, les données sur les taxes, lesquotas, les prix... Cette phase de traitement conduite par le club Corée avec le soutien de laChambre de commerce et d'industrie française en Corée produit des informations élaboréesdirectement utilisables par les entreprises dans leurs démarches commerciales.La deuxième étape consiste à transmettre l'information, si possible en temps réel, auxentreprises françaises concernées. Leur identification s'opère selon deux démarchescomplémentaires. L'interrogation des fichiers "entreprises" des douanes et des Chambres decommerce et d'industrie permet une première sélection et des contacts directs, soutenus parl'action concertée d'un réseau de diffusion de l'information constitué par des Chambres decommerce et d'industrie, dont celle de Paris, des sociétés de commerce, quelquesorganisations professionnelles qui se mobilisent pour sensibiliser, identifier et accompagnerles entreprises.La troisième étape consiste enfin à mettre en œuvre les moyens de la Chambre de commerceet d'industrie française en Corée et, lorsqu'elles le souhaitent, ceux des autres filièresd’accompagnement classique, afin d'aider les entreprises sélectionnées dans leursnégociations commerciales avec le réseau d'importateurs coréens.L'ensemble de la démarche est complétée par une action de veille active. L'analyse et le suivipermanent de l'évolution du marché coréen et des positions françaises sont autantd'orientations données aux programmes d'action du club et plus largement à la définitiond'une véritable stratégie française en Corée, étape par étape.La démarche du club va être transposée à d'autres pays. Destinée à renforcer l'action desentreprises, elle n'en est pas moins utile aux collectivités locales ou aux municipalités animantdes clubs d'entreprises. En 1993, l'initiative aboutit à ses premiers résultats. Elle reste encorefragile, reposant sur une dynamique informelle, elle manque de moyens. Sa pérennité dépendde quelques individus et se heurte à l'absence d'unité et de synergie entre les filièresd'accompagnement. La reconnaissance de cale initiative innovante ne pourra se concrétiserqu'au travers d'un dialogue, d'une réflexion nationale et d'un engagement des décideurs.Chacun des acteurs impliqués, tout en reconnaissant ses faiblesses, doit accepter d'apporter lavaleur ajoutée de ses compétences au servir d'une stratégie commune.CONCLUSIONDepuis une décennie, la notion de performance économique d'une entreprise et d'unenation a fondamentalement changé de contenu. Désormais prévaut l'idée que lacompétitivité d'une économie nationale découle du potentiel d'innovation technologiquede ses entreprises, de la capacité productive de son appareil industriel, ainsi que de laqualité de gestion et d'organisation du travail collectif et individuel.Toutefois, l'ensemble de ces facteurs, pour importants qu'ils soient, ne constituent encorequ'une vision réductrice de la performance économique. Celle-ci, en effet, se définitégalement dans les rapports de force entre nations et dans les relations conflictuelles quedéveloppent les entreprises sur l'échiquier mondial des échanges. L'impact de laconcurrence internationale sur le jeu des acteurs, les répercussions sur les stratégies desentreprises et le taux de chômage sont aujourd'hui des défis fondamentaux pour la France.Dès lors, la gestion stratégique de l'information économique devient un outil à part entièrede compréhension permanente de la réalité des marchés, des techniques et des modes depensée des concurrents, de leur culture, de leurs intentions et de leurs capacités à lesmettre en œuvre. Cette démarche se situe au cœur des systèmes nationaux d'intelligenceéconomique qui apparaissent désormais comme des leviers essentiels au service de lacompétition et de l'emploi. Le Japon, l'Allemagne, la Suède par exemple, en ont fait lemoteur stratégique de leur développement et de leurs succès commerciaux. Sur cette base,de véritables politiques de performance économique nationales se sont mises en placeautour d'une large concertation entre les acteurs économiques. L'industrie, l'enseignement,l'administration se mobilisent sur la diffusion du savoir-faire en intelligence économique.Des groupes internationaux tels Exxon, IBM aux États-Unis, Sony ou Hitachi au Japon lesont mis en œuvre dès les années soixante-dix.Face à de tels déploiements, le dispositif d'intelligence économique français demeure trèsen retrait de l'efficacité des systèmes développés par "les concurrents-partenaires" de laFrance.La dispersion des efforts, le manque de coordination dans les approches des marchésextérieurs, les conflits entre les services d'une même entreprise et les cloisonnementsadministratifs sont autant d'entraves à la gestion cohérente et collective de l'informationutile.Des initiatives existent toutefois, animées par des experts qui ont mis en avant l'importance dela veille stratégique. En outre, l'Association pour la promotion de l'intelligence économique etconcurrentielle (SCIP France)8, créée en 1992, rassemble une première communauté despécialistes. Leurs efforts isolés ne bénéficient cependant qu'aux entreprises déjà sensibiliséesdans les domaines en alerte, par exemple les activités liées à l'aéronautique, lestélécommunications et l'énergie, révélant ainsi la faible mobilisation pour une large partie dusecteur manufacturier.8 Branche française de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)américaine, elle a notamment pour objet la promotion et le développement del'intelligence concurrentielle dans les entreprises françaises.Deux freins majeurs s'opposent encore à une diffusion large et efficace de l'intelligenceéconomique. D'une part, l'ensemble des acteurs nationaux n'ont pas réellement pris conscienceque la défense de l'emploi, le renforcement de nos industries et la capacité de négociationinternationale de la France reposent sur la gestion stratégique de l'information comme levieressentiel de la compétitivité. D'autre part, la conception partielle de l'intelligence économiqueest trop souvent réduite dans l'entreprise aux actions de protection et de veille technologique.Cette conception confine le système français dans une orientation résolument défensive, àl'heure où cil la compétition à l'œuvre sur les marchés globalisés appelle l'urgence d'unecoordination des capacités offensives.Au regard de ces enseignements, il apparaît clairement que l'adaptation stratégique de la Franceà la multiplicité des enjeux concurrentiels mondiaux et l'anticipation des opportunités et descoopérations possibles dépendront d'une volonté claire, affichée par la puissance publique qui,seule, pourra donner l'impulsion nécessaire.Dès lors, la mise en œuvre d'un système d'intelligence français efficace ne peut être engagé quesur la base de réformes essentielles portant sur :- le rôle des administrations et leurs capacités à organiser une diffusion coordonnéed'informations stratégiques utiles, au service de la performance de l'économie nationale ;- la capacité des entreprises à coordonner leur savoir-faire, à collecter et diffuser l'information etce, dans l'ensemble des domaines industriels nationaux. Les fédérations patronales etprofessionnelles, les états-majors des groupes, les responsables de PME-PMI et les syndicatssont ici particulièrement concernés.De telles réformes sont indissociables de la définition d'une politique stratégique à long termemobilisant les responsables politiques et économiques au sein d'un large débat national.PROPOSITIONS POUR UNE PRATIQUE FRANÇAISE DEL'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUELa gestion stratégique de l'information, comme nous venons de l'analyser précédemment, estbien l'un des enjeux essentiels de la bataille économique qui s'organise et se développe sur lesmarchés mondialisés. L'analyse comparée des "systèmes d'intelligence économique dans lemonde" révèle les lacunes de la France dans ce domaine. Elle a conduit notre groupe de travail àformuler des propositions tout au long de ce rapport et dont la mise en œuvre s'avèreindispensable pour combler le retard français.Nous reprenons ici ces propositions sous une forme globale et synthétique autour des quatreaxes suivants.1. Diffuser la pratique de l'intelligence économique dans l'entreprisePréalableLa plupart des échecs relatifs à la diffusion de l'intelligence économique au sein des entreprisesdans le monde entier sont avant tout liés :- à l'absence de prise en compte des enjeux stratégiques de l'intelligence économique. Sapratique ne dépasse généralement pas l'activité de documentation économique ;- à l'absence de réel engagement humain et financier à long terme des directions générales.Actions prioritairesLa diffusion de la pratique de l'intelligence économique dans l'entreprise repose sur les actionsprioritaires suivantes :1. Il est indispensable que la direction générale de l'entreprise ou le dirigeant des PME-PMIs'implique dans toute initiative concernant l'intelligence économique. Il lui revient en outre deformuler clairement les orientations, de participer à la définition des besoins d'information et durôle de chacun dans le dispositif mis en place.L'élaboration par la direction d'un échéancier destiné à superviser et contrôler la progressionde la pratique de l'intelligence économique dans l'entreprise constitue une étape déterminante.2. Orientée vers l'information utile des décideurs chargés de la définition et de la mise enœuvre de la stratégie de l'entreprise, l'usage de l'intelligence économique nécessite la mise enplace d'une organisation flexible fonctionnant en réseaux.Cette action requiert la motivation et l'implication de la direction générale qui doit formulerclairement ses orientations, les besoins d'informations élaborées, ainsi que les modesd'organisation et de fonctionnement des systèmes de réseaux.3. La création de la fonction d'animateur des réseaux d'intelligence économique apparaîtmieux adaptée aux exigences de flexibilité et d'optimisation des flux d'information quel'organisation d'une structure centralisée ad hoc.Dans les grandes entreprises, la fonction d'animateur sera démultipliée. Les responsables encharge de l'intelligence économique devront participer aux réunions de préparation desdécisions pour avoir connaissance des problèmes à traiter et diffuser leur valeur ajoutée.L'objectif est que les réunions stratégiques soient par leur composition des structures-imagesde la réalité à appréhender.4. Il convient de motiver l'ensemble du personnel au projet par des actions permanentes desensibilisation, en association étroite avec les syndicats et les représentants élus et mandatésdu personnel. Des sessions intensives de formation seront par ailleurs organisées pour lessalariés participant aux actions d'intelligence économique.L'efficacité de la mise en œuvre du dispositif d'intelligence économique repose sur ladistribution la plus rapide d'informations utiles. II convient, lorsque cela est nécessaire,d'élaborer des conventions avec les représentants syndicaux assistant aux conseilsd'administration et aux autres instances de concertation des grandes entreprises sur la gestionet le contenu de l'information stratégique.5. La définition des postes et des compétences requises nécessite la prise en compte del'aptitude des salariés à participer aux actions d'intelligence économique, qui intègrent laprotection de l'information. La rentabilité de leur exploitation dépend de la capacité del'entreprise à définir et expliciter ses choix pour limiter les besoins et les coûts. Leur bonusage requiert de plus une expérience approfondie, qui justifie la formation de spécialistesd'interface, notamment pour les PME-PMI.6. L'intelligence économique dans l'entreprise doit être pratiquée dans le respect desdispositions légales relatives su caractère privé de l'information. S'inspirant, par exemple, ducode de déontologie en vigueur su sein de la profession de journaliste ou de documentaliste, ilrevient à la direction d'adopter et de faire respecter, dans ce domaine, des standards éthiquesclairs et précis.7. La mise en place d'un système d'intelligence économique dans l'entreprise doit intégrer dèsl'origine du projet un dispositif de contrôle de l'efficacité et de la rentabilité du système.8. Il conviendrait enfin, dans un délai de moyen terme (deux années par exemple) de désignerune personnalité compétente en charge d'une mission d'évaluation de la mise en œuvre desprécédentes propositions par les entreprises.2. Optimiser les flux d'informations entre le secteur public et le secteur privéConstatL'État et les administrations disposent de capacités de collecte, de traitement et de diffusionde l'information utile, complémentaires à celles des entreprises ou des collectivités locales.En France, cette complémentarité reste peu valorisée. Il en résulte des cloisonnements et desredondances dans les efforts de collecte et d'analyse qui nuisent à la pratique offensive etconcertée de l'intelligence économique.Or, cette question majeure fait déjà l'objet d'un débat public approfondi dans des pays tels queles États-Unis et la Suède. Le débat américain porte sur la responsabilité et les missions de lapuissance publique dans la mise à disposition la plus large, en particulier auprès desentreprises, des gisements d'informations dont elle dispose. En Suède, le débat s'organise dansle cadre de conférences réunissant les grands groupes industriels et l'administration et dontl'objectif commun vise à l'élaboration d'un dispositif national de renseignement économique.ObjectifsIl s'agit de déterminer les mesures concrètes tendant à promouvoir une gestion collective del'information entre l’État, les administrations, les collectivités territoriales et le secteur privé,adaptée sua réalités concurrentielles du processus de mondialisation des économies.Actions prioritaires1. L'administration devra s'engager dans une démarche de fond Afin de parvenir à la mise enœuvre d'un véritable dispositif d'intelligence économique national, d est suggéré laconstitution d'une mission ad hoc dont les objectifs principaux seraient :- l'évaluation du potentiel existant des compétences et des réseaux d'information à l'échellenationale et régionale ;- la définition des structures et des moyens de maillage nécessaires ;- la mise en place de procédures communes ;- le choix de secteurs expérimentaux au sein desquels des résultats peuvent être obtenusrapidement, notamment pour répondre aux nouvelles menaces, telles que les pratiqueséconomiques illégales ou la concurrence déloyale. Un dialogue transversal s'impose dans cedomaine entre les services d'information de l'administration fiscale (brigades de contrôle et derecherche, Direction nationale des enquêtes fiscales), des douanes, de la Direction desrelations économiques extérieures et des Postes d'expansion économique, ainsi que desChambres de commerce françaises à l'étranger ;- l'identification des modalités d'une coopération entre les divers experts (de la fonctionpublique et du secteur privé) et ceux des entreprises utilisatrices d'information.2. Globalement, l'État doit jouer un rôle incitatif puissant :- en soutenant par exemple la création d'une "fondation pour l'intelligence économique",destinée à encourager les initiatives individuelles et collectives liées aux pratiques del'intelligence économique. L'État exercera un contrôle indirect sur cette structure de statutprivé, rassemblant notamment des entreprises, des représentants des administrationscompétentes, des collectivités territoriales et des syndicats. Elle aura pour mission de suivrel'évolution des pratiques de l'intelligence économique en France et dans le monde et depromouvoir la créativité du dispositif français dans ce domaine ;- en préconisant la mise en place, par les administrations concernées, d'un réseau deconcertation et d'échange d'informations entre tous les organismes d'aide au financement de larecherche et de l'innovation (ANVAR, FRAC, ARIST, CRITT, DRIR...) :. afin de rationaliser les financements et d'optimiser l'affection des ressources nationales etrégionales, à l'instar des dispositifs allemands ;. afin de relier les projets complémentaires dans une perspective d'alliance stratégique.L'information relative à ces projets bénéficiant de financements ne sera accessible qu'auxseuls partenaires concernés.- en incitant l'ANVAR, d'une part, à poursuivre son rôle actif dans le financement desdépenses d'information scientifique et technique ; d'autre part, à compléter sa grilled'attribution des aides par un suivi et une évaluation dans le temps de la "qualité" stratégiquedes projets proposés par les entreprises. L'Agence devra par exemple tenir compte desprojections à long terme et des recherches et propositions d'alliances ;- en permettant l'ouverture des Fonds régionaux d'aide su conseil (FRAC) aux prestationsd'information (études documentaires, veilles technologiques par exemple) ;- en lançant un véritable plan de sensibilisation du personnel des administrations et deformation de spécialistes chargés de mener à bien l'ensemble de ces réformes. La mise enœuvre de cette proposition suppose que dans chaque ministère une entité soit clairementidentifiée et responsabilisée.3. Concevoir les banques de données en fonction des besoins de l'utilisateurPréalableLes banques de données sont un outil essentiel mais non exclusif dans la pratique del'intelligence économique.Leur exploitation rentable dépend de la capacité de l'entreprise à définir et expliciter seschoix stratégiques. Les intermédiaires (en information, conseils d'entreprises...) jouent un rôled'interface important entre producteurs et utilisateurs, notamment pour les PME-PMI.Actions prioritaires11. La fable présence française et européenne sur le marché de la distribution électroniquemondiale de l'information stratégique, dominée par les États-Unis, a des conséquences fortesen terme d'influence.En effet, la définition des stratégies des entreprises nationales dépend aujourd'hui en grandepartie de sources d'information produites à l'étranger.1 Le groupe de travail, dans la formulation de ses propositions a pris en considération !erapport de SUTTER (Éric) : "La qualité des produits et des services d'informationspécialisée destinés à l'industrie : enjeux et problématique", ministère de la Recherche et dela Technologie, septembre 1991.Il convient dès lors d'engager rapidement un programme national de production de banques dedonnées à contenu stratégique et de mobiliser l'expertise nécessaire à la sélection et aucontrôle des masses d'information internationale mises à la disposition des entreprises.Ce type de réseau doit être renforcé et conforté dans son action par les pouvoirs publics, enveillant toutefois à l'équilibre de la concurrence avec les intermédiaires privés (courtiers,cabinets conseils) encore trop peu nombreux et dont il convient également de soutenir ledéveloppement.2. Afin de former et sensibiliser les acteurs à tous les niveaux de la chaîne (producteurs etserveurs, intermédiaires, utilisateur final), il convient :- d'accentuer les actions engagées de sensibilisation à la démarche qualité et de promotion desouvrages méthodiques et en particulier de favoriser la démarche "qualité" dans les études denouveaux produits ou services d'information documentaires financés par les pouvoirs publics ;- de susciter les actions "consuméristes" dans les divers milieux professionnels et les"rencontres" utilisateurs/fournisseurs de service d'information.3. Afin de développer et de promouvoir les outils méthodologiques, il convient :- d'améliorer la diffusion d'outils permettant une sélection plus facile des banques et basesde données ;- de développer des référentiels spécifiques à la gestion de l'information et des servicesd'information ;- de développer et promouvoir les travaux concernant la communicabilité des données (et deleurs attributs) entre services d'information, afin de faciliter l'interconnexion des différentsservices d'information et leur intégration sur le poste de travail de l'utilisateur de donnéesd'origines variées ;- de lancer ou soutenir des études méthodologiques destinées à aider les fournisseursd'informations à concevoir des services mieux adaptés à la demande ou anticipant les besoinsfuturs.4. Le renforcement de la fonction "intermédiation" nécessite le développement de la"qualification" des professions intermédiaires et des prestataires de service.Les catégories d'intervenants susceptibles d'être mobilisés par une éventuelle "labellisation"sont les courtiers ou intermédiaires en information, les conseils en entreprise, les conseils enorganisation et en ingénierie documentaire.A cet égard, les Agences régionales d'information scientifique et technique apparaissentcomme le seul réseau structuré d'intermédiaires. Elles aident en particulier les PME-PMI àexprimer et adapter leur demande en matière d'information.5. L'accès de plus en plus convivial et aisé aux banques de données déplace les champs decompétence des intermédiaires de l'aide à l'interrogation vers l'aide à la sélection des bases etdes banques de données pertinentes au regard des besoins de l'entreprise. Ce nouveau typed'expertise est appelé à devenir stratégique et doit être développé en conséquence.4. Mobiliser le monde de l'éducation et de la formationConstatsLa motivation des entreprises, de l'administration et des collectivités locales à la pratique del'intelligence économique repose avant tout sur la formation de professionnels compétents.Certains pays possèdent déjà une avance importante dans ce domaine. En effet,l'intelligence économique est enseignée depuis 1976 à l'université de Lund, en Suède. Lesuniversités de Pittsburg et New York aux États-Unis ou l'université technologique deSydney en Australie proposent également des formations élaborées aux étudiants et auxentreprises.En France, un rapport du CNE2 relève une offre de formation aux métiers de l'informationspécialisée (journalisme et communication d'entreprise exclus) disparate et très souventciblée sur des créneaux pointus.Constatant les efforts déjà entrepris, notamment dans le domaine de la veule technologique,notre groupe de travail a mis en avant l'absence d'un réel intérêt des grandes écoles, desuniversités et des écoles de gestion et de commerce pour l'intelligence économique. Ceslacunes sont un frein considérable à la préparation de la France aux nouveaux enjeux desmarchés mondialisés et particulièrement à la diffusion d'une culture collective del'information.Dès lors, une mobilisation nationale des responsables économiques et du monde del'éducation et de la formation dans le domaine de l'intelligence économique devient uneimpérieuse nécessité. Elle dépend fondamentalement de l'appui de la puissance publique.Actions prioritaires1. Il convient d'organiser l'offre de formation continue, afin de répondre aux besoins de lapériode de transition actuelle qui impose une formation lourde et urgente permettant decombler ainsi le déficit en compétences au sein des entreprises et de l'administration.Cet effort de formation doit porter en priorité sur les futurs responsables de la fonction"intelligence économique" des entreprises, des centrales syndicales, des grands services del'État et des collectivités locales.Un effort particulier devra être entrepris par les universités, les grandes écoles et les structuresde formation professionnelle, notamment en ce qui concerne la formation des formateurs.Les administrations concernées pourraient ainsi parallèlement financer une étude sur lecontenu des enseignements relatifs à l'intelligence économique à l'étranger.2 Comité national d'évaluation des établissements publics à caractère scientifique, culturel etprofessionnel (CNE), rapport sur "L'évolution des sciences de l’information et de lacommunication", "L’enseignement de l’information spécialisé", mars 19912. Des formations spécialisées et diplômantes à l'intelligence économique devront être crééesen complément des formations conduisant aux fonctions usuelles de l'entreprise.Une sensibilisation à l'intelligence économique doit être intégrée dans les grandes écoles,ainsi que dans l'ensemble des formations supérieures (premier, second, troisième cycle)destinées en particulier aux futurs ingénieurs, cadres commerciaux, cadres de recherche et desdirections générales.Ainsi, le groupe propose dès à présent la création d'un centre de recherche-développement etde formation universitaire en veille stratégique et intelligence économique3.De façon générale, toutes les formations à l'intelligence économique devront comporter desétudes de cas stratégiques, avec un apprentissage permanent des étudiants et des stagiaires à larecherche d'informations sur le terrain. En outre, les formations devront comporter desmodules réservés à la sensibilisation aux thèmes de l'éthique et de la protection.Toutefois, concernant l'ensemble de ces propositions et compte tenu de la faiblesse dudispositif national d'intelligence économique et des évolutions nécessairement lentes, unevolonté claire de la puissance publique, seule, pourra donner l'impulsion nécessaire qu'appellel'urgence des réformes.3 L’université de Poitiers met actuellement en place, avec des partenaires privés etinstitutionnels, un pôle de recherche-développement et de formation en intelligenceéconomique et stratégique, au niveau universitaire de second et troisième cycles, ainsiqu'à destination des salariés des entreprises et des personnels des institutions publiques.ANNEXESAnnexe n° 1TERMINOLOGIEInformation utileCelle dont les différents niveaux de décision de l’entreprise ont besoin pour élaborer et mettre en œuvre de façoncohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le butd’acquérir et/ou de préserver, voire d’améliorer sa situation dans son environnement concurrentiel. Pardéfinition, l’information est ouverte ou grise et diffère en cela du renseignement qui, lui, est protégé ou, commel’on dit couramment, « fermé ». On peut cependant déduire d’un certain nombre d’informations, entre lesquellesun travail efficace d’intelligence aura permis d’établir un lien, un renseignement qui appartiendra alors aupatrimoine concurrentiel de l’entreprise et qui, à ce titre, devra être protégé.AcquéreurCelui ou celle qui recueille l’information utile, soit en fonction de l’orientation reçue, soit en fonction del’opportunité qui se présente. Ce terme parait préférable à celui de « collecteur » pour traduire l’obligationd’estimer la valeur de l’information recueillie. Collecter demande moins d’intelligence qu’acquérir à bon escient.SourceDétenteur et, plus généralement, support de l’information acquise.AnimateurVéritable interface entre l’acquéreur et l’exploitant, il transforme les demandes de celui-ci en orientations àl’usage du premier, il conduit le traitement de l’information acquise, la distribue à qui en a besoin et dirigel’ensemble de la fonction intelligence économique en animant les réseaux qui lui sont adaptés.Si, dans les grandes entreprises, la fonction d’animateur peut être largement démultipliée, elle peut être, parcontre, l’affaire d’une seule personne dans une PME/PMI, mais elle implique toujours une bonne connaissancedes différents métiers de l’entreprise, de même qu’une formation spécifique à l’intelligence économique.RéseauEnsemble de personnes partageant un intérêt pour une technique ou pour un objectif commun et échangeant surce sujet des informations et, éventuellement, des renseignements, indépendamment ou non des liensprofessionnels ou hiérarchiques pouvant les réunir. Un réseau peut être interne ou externe à l’entreprise ouencore mixte de ce point de vue. En effet, les membres d’un réseau interne peuvent entretenir des relations avecdes personnes n’appartenant pas à l’entreprise et il peut aussi exister des réseaux inter-entreprises.OrientationAction de l’animateur qui donne à l’acquéreur les éléments nécessaires pour lui permettre de recueillirl’information utile. Cette action continue revêt toutes les formes possibles depuis la plus ponctuelle jusqu’à laplus générale. Elle reflète le besoin d’un demandeur mais aussi, et surtout, la réaction de ce demandeur àl’information qu’il a reçue précédemment. C’est pourquoi elle constitue l’un des maillons essentiels du cycle del’IE, facteur de progression du partage dans l’entreprise de la vision de ses objectifs.Cycle de l’intelligence économiqueLa réponse élaborée à partir des informations acquises pour satisfaire le besoin en information exprimé par undécideur va susciter de nouvelles demandes de la part de celui-ci et c’est ainsi que s’amorcera le cycleininterrompu de l’intelligence économique au sein de (entreprise, cycle générateur d’une vision partagée desobjectifs à atteindre.Les expressions ainsi proposées ont été choisies avec une préoccupation technique. Le sous-groupe s’estinterrogé sur l’opportunité qu’il pouvait y avoir à proposer des expressions utilisables pour désignerpubliquement la fonction d’une personne dans l’entreprise (par exemple : mention à porter sur une carte devisite). La question est plus particulièrement posée en ce qui concerne le responsable d’un système d’intelligenceéconomique qui serait utilisé à temps plein dans cette fonction par son entreprise. On peut penser que le choix duterme en question pourrait être laissé à chaque entreprise dans la mesure où celle-ci ne veut pas utiliser le termed’intelligence économique lui-même car c’est la culture propre à chaque entreprise qui intervient dans ce choix.Annexe n° 2LA CHINE ET L'INTELLIGENCEECONOMIQUELa mise en place d'un réseau d'informationscientifique et technique dans la province duSichuanLe Centre d'information scientifique et technique du Sichuan est organisé en trois réseauxet un service : un réseau d'information FAX, un réseau de coopération pour l'informationcommerciale, un réseau d'échange global d'informations économiques, scientifiques ettechniques et un service de collecte et de développement des échantillons de produitsétrangers.Le SSTIC, basé au sein de l'Institut d'information scientifique et technique du Sichuan, aété fondé en 1984. Depuis cette date, il a adapté son système d'information en reliant lesdomaines scientifique et économique par le renforcement des liens internes à l'Institut, ledéveloppement des réseaux avec l'extérieur et la promotion des initiatives et de lacréativité.Réseau d'information FAXL'Institut est devenu le plus grand centre d'information scientifique et technique du sudouestde la Chine. Environ 15 millions de données y sont répertoriées (articles de pressechinois et documents étrangers, brevets et documentations techniques). Il possède desmoyens de communication modernes, tel un système de recherche documentaireinternational. La consultation des services a été prévue pour 50 000 utilisateurs et lesmissions annuelles de conseil ont dépassé le millier. Afin de s'adapter à la demande desutilisateurs et pour accélérer la vitesse de communication et d'échange d'information, lecentre a décidé d'installer un équipement de fac-similé et de tirer avantage du réseautéléphonique, afin d'établir un réseau de copie longue distance. Désormais, un réseau deliaison entre instituts d'information fonctionne dans près de 20 centres et villes duSichuan. Au cours de la mise en place du réseau, des décalages ont été identifiés entre lademande des utilisateurs et la ressource en information. Par exemple, un grand nombre dedemandes d'information sur le commerce, les prix des marchés, leurs tailles etcaractéristiques ne furent pas satisfaites. C’est pour cette raison que la coopérationfinancière avec les pouvoirs publics et locaux a été renforcée.En ce qui concerne la méthode "Marketing", la demande est recensée lors des rencontresspécialisées au cours desquelles une carte d’"Intelligence Marketing" est distribuée, un journalFAX édité, et une attention toute particulière portée à la recherche d'utilisateurs. Des servicesgratuits sont proposés pour sensibiliser et prendre en charge les utilisateurs. Dès 1991, près de400 sociétés ont rejoint le réseau d'information FAX du Sichuan.Réseau de coopération pour l'information commercialeLe Centre organise avec la joint venture sino-américaine Transamerican Information Co. Ltd.,le réseau de coopération pour l'information commerciale (opportunités d'affaires) et publie unjournal "Développement technologique et opportunité commerciale". Le but du réseau n'est passeulement de développer l'échange d'informations, de communiquer des données sur lecommerce international ou de proposer à ses membres des opportunités d'affaires. D s'agit aussisoutenir les négociations commerciales et de rechercher l'interlocuteur commercial. Le réseauincite également les adhérents à prendre part aux expositions et échanges scientifiques. Il utiliseles services FAX de tous les .3 continents et les réseaux d'information télex intérieurs pourcollecter et traiter de l'information sur le commerce aussi bien international que local. Onrecense le contact annuel aux 750 membres. En outre, 6 000 publications sur le , développementtechnologique et les opportunités commerciales sont aujourd’hui disponibles.Réseau d'échange global d'informations scientifiques et techniques, économiques etd'entrepriseLe réseau a été fondé en 1989 avec l'approbation du Bureau scientifique et technique duSichuan. Il s'agit d'un dispositif économique reliant les entreprises, les services industriels,commerciaux, financiers, les instituts de recherche, les universités et collèges, les institutsscientifiques spécialisés, les techniciens et autres professionnels. Le réseau permet d'établir deséchanges d'informations commerciales relatives aux transferts de technologie, aux études defaisabilité ou de prospective ainsi que sur l'organisation de rencontres (salons, expositions). Lesmembres peuvent promouvoir gratuitement leurs activités dans le journal du réseau et lesproduits sélectionnés par la province sont exposés dans le Centre.Service de collecte et de développement des échantillons et produits étrangersAu début des années quatre-vingt, le Centre d'information scientifique et technique du Sichuaninvita des chefs d'entreprises étrangers (japonais, américains, anglais, australiens) à visiter desexpositions de nouveaux produits. Des industries et des instituts importants achetèrent la plupartdes échantillons exposés et les adaptèrent pour développer de nouveaux produits.Depuis 1988,deux équipes chargées de collecter de nouveaux produits se sont rendues à Hong Kong.Environ 600 échantillons de tous types (14 catégories différentes) ont pu être ainsi réunis(exemple : machines miniatures, jouets, appareils domestiques, ménagers, etc.). Parallèlementaux expositions, le Centre dispose de services spécialisés dans la mise su point de séminairesd'étude des produits. Il a pu ainsi transférer ou développer des produits au sein de jointventuresentre les instituts et les entreprises de la province (exemple : brosses à chaussuresélectriques, brosses à dents électriques, battes à outils, crèmes antirides, etc.). Beaucoup deces produits sont nouveaux en Chine.Parallèlement à sa réforme, l'importance prise par le marketing et la hausse importante descous documentaires ont amené le système à s'étendre et à développer ses services. Un desprincipaux problèmes de la construction d'un système d’ « Intelligence Marketing » résidedans la collecte d'informations et la construction de bases de données. Il est vrai qu'ungrand nombre d'informations peut être obtenu. Toutefois lorsque l’"IntelligenceMarketing" revêt un caractère confidentiel dans les entreprises, l'information est retenue etdevient difficile à collecter. Les difficultés se renforcent lorsqu'à cause d'une mentalité trop"procédurière", un certain nombre des organismes qui contrôlent l'information refusent decoopérer. C’est pour cela que le système d'information scientifique et technique de laprovince du Sichuan sert de base à un système d’"Intelligence Marketing" basé sur ledéveloppement de la coopération et des échanges avec les entreprises, afin de créer unestabilité et une synergie des ressources en "Intelligence Marketing" (échanges de données,division du travail, standardisation des procédures).Bien que l'investissement dans un réseau opérationnel ait été effectué et qu'il ait reçul'appui financier des utilisateurs, l'opération du Sichuan s'est avérée déficitaire, pourplusieurs raisons : coûts des équipements, dépenses en communication importantes, basesde données incomplètes, manque d'utilisateurs.Il s'agit donc avant tout pour le Centre de perfectionner ses bases de données en"Intelligence Marketing" et de rechercher des utilisateurs.Synthèse établie par Nicolas Moinet à partir d'un article publié dans le cade de laconférence "Marketing international de la technologie et de l'innovation" qui s'est tenuà Shanghai, Chine, en octobre 1991. La conférence était parrainée par Siemens.
Annexe n° 3LE REDEPLOIEMENT DU DISPOSITIFDE COLLECTE DE L'INFORMATIONRUSSEL'intégration progressive des anciennes économies socialistes au marché mondial oblige laRussie à redéfinir sa politique de collecte et d'exploitation de l'information économique.Avant la Perestroïka, les services de renseignement soviétiques appliquaient dans le domainede l'économie une ligne stratégique correspondant à leur modèle idéologique et à leur culturetraditionnelle. La fermeture des économies socialistes les mettait à l'abri des problématiquesconcurrentielles du monde capitaliste. Des années trente à l'implosion du bloc communiste,les services de renseignement soviétiques ont mobilisé des milliers d'agents pour explorerméthodiquement toutes les filières technologiques de l'Occident et de l'Asie. Ledéveloppement d'une économie civile est désormais la priorité stratégique du renseignementrusse. Mais le pillage technologique à des fins civiles n'aboutit pas forcément aux mêmesrésultats que le pillage technologique à des fins militaires. Les problèmes de tous ordresprovoqués par le passage du socialisme à un modèle d'économie de marché encore mal définine permettront pas à la Russie de rivaliser avec les économies occidentales avant longtemps.Cette période d'adaptation, impossible à évaluer, conduit les services de renseignement russesà un fonctionnement relativement pragmatique. Dans ce jeu aléatoire, les services derenseignement russes ont reçu la consigne de démythifier leur image et d'apparaître commeune force en déclin (réduction des postes consulaires, émiettement des organismes de l'ex-KGB, hémorragie des spécialistes vers le privé). Contrairement au passé, leur marge demanœuvre est limitée par la politique d'ouverture mené par les nouvelles autorités russes versl'Occident.Sur un plan purement défensif, l'ouverture du marché intérieur de la CEI risque d'inféoder lesystème de production socialiste aux économies occidentales les plus agressives. Pour éviterune défaite stratégique irréversible en termes de guerre économique, les responsables duKremlin sont condamnés à trouver des solutions offensives pour compenser le retardindustriel de leur économie. A cet égard, le système de renseignement russe est inadapté auxréalités concurrentielles du monde capitaliste. La formation des agents soviétiques reste axéeen effet principalement sur des missions de nature géopolitique. Le personnel des centrales aappris à récupérer, à détourner ou à truquer les informations. Il n'a jamais été initié à la façonde les rentabiliser dans un système de compétition industrielle et commerciale. Si la formationdes cadres et des officiers était jadis un des atouts majeurs des services de renseignementsoviétiques, elle ne correspond plus aujourd'hui aux réponses spécifiques que le pouvoirsoviétique attend de ses spécialistes s'il ne veut pas subir la guerre économique mais aucontraire en tirer profit. Les procédés éducatifs des écoles de renseignement soviétiquessont faussés par le discours idéologique qui les sous-tend. Durant la guerre froide,l'appareil de renseignement a été formaté pour miner les bases des nations occidentales.La réforme de tels services dans une logique quasiment inverse n'est pas chose facile.Devant un tel bilan critique, les experts de M. Eltsine ont cependant essayé de tirerquelques enseignements des synergies que le MM réalise chaque jour entre lesdifférents acteurs de la machine de guerre économique nipponne. Selon des sourcesaméricaines, le ministère du Commerce, de l'Administration technique et del'Ingénierie (GITU), dirigé par d'anciens membres des services de renseignementsoviétiques, est chargé de gérer un vaste programme de collecte d'informationséconomiques et technologiques. Une des méthodes de malversation commerciale laplus efficace et la plus sûre, utilisée par les Russes, est le détournement de contrats oula corruption de courtiers. Les auteurs de ces malversations sont aussi bien desreprésentants commerciaux que des hommes d'affaires liés indirectement par descontrats avec des joint ventures sous contrôle russe. Les canaux d'acquisitiontraditionnels du Comité d’Etat pour la science et la technologie (GKNT) et sessubdivisions telles que l'Académie des Sciences et le Comité d'Etat pour les relationséconomiques étrangères (GKES) continuent à jouer leur rôle de collecteursd'informations technologiques et scientifiques pour le compte des intérêts stratégiquesdu Kremlin.Etant donné l'absence d'atouts concurrentiels de la Russie et de la CEI dans lacompétition économique mondiale, les Russes n'ont pour l'instant qu'un seul moyen decompenser le manque de compétitivité de leurs entreprises : exploitersystématiquement les contradictions à l'œuvre entre les pays capitalistes. Le Kremlin adécidé d'établir un savant dosage entre les différentes propositions formulées par lespuissances économiques les plus déterminées dans leur volonté de s'établir à l'Est. Leclimat de désorganisation économique n'explique pas toujours pourquoi les offres desgrandes entreprises japonaises, allemandes ou américaines mettent beaucoup de tempsà être finalisées. En effet, le pouvoir central veille à ce que le passage de la Russie àl'économie de marché ne lui coûte pas son indépendance économique.Annexe n° 4LE DISPOSITIF NATIONALDE COMMERCE EXTÉRIEUR ITALIENLes entreprises italiennes privilégient l'échange plutôt que l'implantation de filiales àl'étranger. Le nombre d'entreprises exportatrices italiennes s'élève à environ 8 000 ou 9000. Pour soutenir l'effort commercial des entreprises à l'étranger, le gouvernementitalien a créé en juillet 1992 un groupe de coordination entre les trois ministèressuivants : ministère des Affaires étrangères, ministère des Finances et ministère duCommerce extérieur.L'objectif de cette mesure tend à l'amélioration de la concertation entre les acteurs, afinde contrôler et d'orienter plus efficacement l'affectation des moyens financiers. Etantdonné la crise des pouvoirs publics dans leur pays, les acteurs économiques italiensattendent peu de résultats de ce type de réforme. Mais celle-ci a des effets indirects, carles régions les plus puissantes (Piémont, Lombardie, Vénétie, Toscane, Émilie-Romagne) reprennent à leur compte cette politique de coordination des moyens d'actionet redéploient leurs propres structures de soutien à l'exportation en concentrant leursforces sur des marchés ou ensemble de marchés ciblés. Dans ces régions, ont été créésdes bureaux qui, au niveau du conseil régional, ont une fonction de lobbying et deconseil en stratégies commerciales extérieures auprès du tissu local.L'Institut du commerce extérieur représente la plus grande structure institutionnelle. Ildispose de 60 bureaux à l'étranger. LICE a plusieurs activités .- promotion des entreprises par l'intermédiaire des pavillons italiens dans les foiresinternationales ;- rencontre entre opérateurs (organisation de salons et de bureaux d'affaires) ; - serviced'information (études de marché, données économiques sur les marchés extérieurs,données informatisées reliées à des opérateurs privés).LICE élabore également des listes d'opérateurs étrangers cherchant à représenter dansleur pays les intérêts des entreprises italiennes et édite des publications spécialisées dumême type que celles du Centre français du commerce extérieur. Les Chambres decommerce constituent l'autre pilier du dispositif.
Le réseau regroupe 95 Chambres. 20 % des dépenses sont financées par l'Etat. LesChambres les plus opérationnelles sont situées dans les cinq régions italiennes les pluspuissantes. Le réseau le plus important est celui du Piémont. A lui seul, fi reçoit 88 % desdemandes de conseil su niveau national. Il existe aussi un réseau de Chambres decommerce implanté à l'étranger. Sur les 56 Chambres déclarées, 42 sont reconnues par legouvernement italien. Elles ont une productivité très inégale. Leur cloisonnement tropimportant a incité les autorités de tutelle à les fédérer, afin de tenter d'harmoniser leurfonctionnement. Les Chambres les plus opérationnelles mènent des activités de lobbyingdans les pays d'implantation.A côté des réseaux institutionnels, se développe le réseau des associations. Plus de 300associations sont mobilisées sur l'appui à l'export des PUE-PMI et représentent 10 % ducommerce extérieur italien. Ce système souple et flexible se développe, appuyé par lacoordination entre les trois ministères cités précédemment. Mais la majorité des chefsd'entreprise italiens, très individualistes, n'utilisent que très peu ces sources d'informationet préfèrent mettre en place des coopérations inter-entreprises. Ce phénomène rappellecelui des consortiums au sein desquels se regroupent les grandes entreprises italiennespour coordonner leurs initiatives sur des marchés extérieurs. Les consortiums peuventregrouper plusieurs branches d'activités (cf. équipement électrique, aéroport...).L'exemple de la veille commerciale à Hong Kong illustre la tentative italienne de trouverune nouvelle forme de coopération entre l'Etat, les banques et les entreprises vers l'accèsà des marchés lointains et difficiles. Les Italiens sont très dynamiques dans le cadred'actions import-export à court terme mais peu présents sur les investissements à longterme. C’est la raison pour laquelle les pouvoirs publics ont décidé d'inciter lesentreprises à travailler davantage sur la cible stratégique majeure que représente à leursyeux la Chine du sud Leur but est de favoriser des alliances industrielles entre firmesitaliennes pour pénétrer plus efficacement le marché chinois et se. positionner vis-à-vis dela concurrence occidentale ou nipponne.La représentation de l'ICE à Hong Kong joue un rôle particulier de diplomatieéconomique. VICE gère les demandes d'informations de 30 % des entreprises italiennesqui opèrent dans cette zone géographique et qui n'ont pas les moyens de réaliser leurspropres études de marché. Les banques italiennes représentent un pilier non négligeabledu dispositif. De petite taille, elles sont obligées de se fédérer. Les 21 banques italiennesprésentes à Hong Kong ont créé un réseau très actif de bureaux conjointsbanques/entreprises qui concentrent leurs activités de veille et de trading sur les secteurssuivants : textile, habillement, biens d'équipement et industrie du meuble. Ce réseauconduit au service des entreprises un lobbying permanent auprès des milieux officielschinois.Annexe n° 5LE NOUVEAU SYSTEME DERECOUVREMENT DE LA TVA AUSEIN DE l'UNION EUROPEENNEAvant 1993, la TVA était perçue par chaque pays et les opérations de redistributions'opéraient dans un cadre strictement national. Aujourd'hui, le contexte n'est plus le mêmedu fait de la suppression des frontières marchandes entre les douze pays de la Communautéeuropéenne. La TVA sur les biens et services importés des Etats membres n'est plusacquittée en frontière, mais déclarée et payée par le destinataire selon son régime national.Les exportations se font donc hors taxe. En France l'assiette de l'impôt repose surl'obligation déclarative assortie d'un système de contrôle reposant essentiellement surl'examen a posteriori des documents transcrivant les transactions (factures). La preuve dela réalité des opérations se fait par tout moyen (notamment documents de transport), maisla preuve de l'inexactitude ou de la fictivité reste à la charge de l'administration. Lestravaux de groupes d'études du ministère du Budget préalables à l'adoption du nouveausystème de recouvrement de la TVA intracommunautaire avaient déjà permis d'identifierd'importants risques futurs spécifiques. Cependant, le dispositif de contrôle national(articles L 80 F à I du livre des procédures fiscales) a été élaboré en fonction des impératifsdu nivellement des dispositifs répressifs communautaires.Du fait du délai toléré entre livraison et facturation, le contrôle physique des marchandisesen murs de transport est inopérant. En matière de prestations immatérielles, les preuves defraude deviennent très problématiques. Selon, les premières constatations les processus defraude courants identifiables sont principalement les ventes territoriales hors taxe à faussedestination communautaire et les achats non déclarés (en vue de revente sans factures) enprovenance d'un pays membre.Parmi les systèmes élaborés les transactions fictives, technique habituelle des professionnelsde la délinquance financière, transposées su plan intracommunautaire entraînent de fauxcrédits de taxes constituant un risque majeur. On sait en effet que le droit d'enquête nes'applique qu'à l'intérieur des frontières nationales. Or, la signature de l'Acte unique n'a pascomblé cette carence. La Commission de Bruxelles n'est pas outillée pour faire face à cettenouvelle forme de fraude. Sans compétence extra-territoriale les services d'investigationdouaniers et fiscaux doivent s'appuyer sur le dispositif d'assistance entre les administrationsdes Douze. Or, si les banques de données permettant (identification des opérateurs nationauxsont considérées comme existantes par l'ensemble des pays membres, nous n'avons pas lerecul nécessaire pour évaluer leurs fiabilités respectives. En effet, l'Instruction définitiveprécisant les modalités de la coopération inter-administrative n'a été publiée que le31.12.1993.La mise en œuvre des procédures prévues a précédé l'Instruction. Cette expérimentationmontre que les délais, les difficultés liés aux pratiques propres des administrationsnationales, la fiabilité parfois aléatoire des renseignements transmis, mettent le dispositifrépressif en situation de faiblesse face aux méthodes tant primaires qu'évoluées desfraudeurs.Les premières données statistiques françaises indiquent un manque à recouvrer proche de30 % du rendement attendu. La simulation tenait compte en partie de la baisseconjoncturelle des flux, la part de la fraude est donc essentielle dans cette perte sèche.D'autre part, des problèmes connexes apparaissent sur certains produits. Dans les annéescinquante, la TVA sur les métaux de récupération a été supprimée à cause de l'ampleur dela fraude qui s'exerçait sur cette gamme de produits particulièrement difficile à contrôler.Or, la Commission de Bruxelles est favorable a une réintroduction de la TVA sans que l'onait pour autant trouvé un système de contrôle plus adapté à la situation. Un moratoire nousmet à l'abri pour les six mois à venir, mais après ?La réglementation de la concurrence pose un autre problème. Chaque législation nationalea sa propre histoire. La nôtre a été conçue à l'origine pour lutter contre le marché noir. En47 ans, il est clair que beaucoup de choses ont changé. L'ouverture des frontières élargittrès largement les champs d'infraction à la concurrence telle qu'elle a été définie en 1945.Les services d'investigation de l'administration fiscale et des douanes identifient avecl'ouverture des frontières de nouvelles formes d'infraction à notre droit de la concurrence.On peut citer plusieurs exemples- rhabillage de produits (microprocesseurs importés illégalement du Sud-Est asiatiquemontés à l'intérieur de micro-ordinateurs déclarés comme fabriqués dans un pays de laCommunauté) ;- flux fictifs de déchets entre plusieurs pays de la Communauté ;- fabrication de documents sur des labels d'origine par une administration d'un pays de laCommunauté.Avant 1993, la fraude portait surtout sur la dissimulation de la destination des produitsfrauduleux. Nous avions acquis la maîtrise des techniques répressives pour remonterjusqu'au(x) fraudeur(s). Depuis le début de l'année, nous abordons une nouvelledimension des types de fraude qui ne sont pas tous balisés par les moyens répressifs.Les services d'investigation des douanes et du fisc ont du mal à identifier aujourd’huiles auteurs de fraudes à partir du moment où les opérateurs utilisent les faillesjuridiques de la Communauté pour masquer le caractère illicite de leurs opérations.Seul le dialogue constructif et exploratoire qui se noue ponctuellement entre lesadministrations douanières permet de faire aboutir des procédures contre les fraudeurs.D'où la nécessité pour nos entreprises de ne pas hésiter à constituer des groupes depression afin d’alerter la Commission de Bruxelles sur ces cas de concurrence déloyale.D'autre part, les administrations n'ont pas toujours les politiques de communicationappropriées à l'égard des entreprises françaises. La législation qui interdit auxadministrations de délivrer certains messages d'alerte non nominaux devrait êtrecorrigée et adaptée au contexte actuel.Annexe n° 6LE PROGRAMMEDU "NATIONAL INDUSTRY SECURITY PROGRAM OPERATINGMANUAL" AMERICAIN1. National Industry Security Program (NISP)Le NISP est né du décret n° 12 829 du 7 janvier 1993 peu de temps avant le départ duPrésident Bush.Ses objectifs principaux sont la protection des intérêts économiques et technologiques desEtats-Unis. Il a été approuvé par les secrétariats à la Défense, à l'Energie et la CIA.Le NISP n'est pas la création d'une nouvelle organisation mais s'appuie au contraire sur lesadministrations et les agences déjà existantes, par exemple Departement Of Defense(DOD), Defense Investigative Service (DIS), CIA, Justice, Energie.Le programme repose à l'origine sur l'analyse de la menace qui pèse sur la communautéindustrielle américaine. Il prend en considération les situations de paix, de crise et deguerre. Il intègre en considération les informations fournies par les services de contreespionnageet les analyses de sécurité opérationnelles. Ne seront traitées ici que lesquestions concernant l'industrie et la recherche. Dans le domaine de la recherche, sontconcernées les activités liées à l'industrie et celles financées par l'État fédéral (700laboratoires). Lorsque l'on sait, en outre, que beaucoup de ces laboratoires, qui en Europeseraient civils, dépendent aulx États-Unis du DOD, on comprend en fait que la quasitotalitéde la recherche technologique est couverte par le NISP.L'instrument encore en cours d'élaboration dont va se doter le NISP s'appelle NationalIndustry Security Program Operating Manual (NISPOM). Cet ouvrage sera le standard àpartir duquel les différentes agences opéreront ; elles y trouveront toutes les instructionsnécessaires et notamment un glossaire de termes commun à l'administration et à l'industrie.Ce manuel est présenté comme devant contribuer à éviter les redondances induites par lesmultiples procédures de sécurité établies par de nombreux services officiels.Ceci traduit néanmoins une reprise en main sous l'égide du National Security Council(NSC) et de l'Information Security Oversigth Offices (ISOO) de la politique de protectionde l'industrie de pointe et de la recherche américaine. Parallèlement à l'élaboration duNISPOM un gros effort de sensibilisation sera mené au bénéfice des 11000 ou 12 000entreprises concernées. C’est ainsi que le département de la Défense, de l'Industrie et lemonde universitaire en général sont en train de préparer un programme qui va au-delà de lasimple sensibilisation auprès des étudiants en fin de second cycle et en 3ème cycle. Ceprogramme englobera tous les aspects de la sécurité et donnera lieu à des études et desrecherches.Nous trouverons ici quelques détails sur les enquêtes d'habilitation. Auparavant leshabilitations du niveau "secret défense" étaient valables pour 10 ans et parfois bien plus.Depuis 1989, la validité est réduite à 5 ans. Pour le niveau "confidentiel défense", l'enquêtedure en moyenne 12 jours. Le délai est de 27 jours pour le "secret défense". Pour les "ultrasecret défense", la moyenne est de 107 jours.Par ailleurs, les entreprises visitées ont indiqué des enquêtes de vérification basées sur lecomportement des individus au travail beaucoup plus fréquentes allant jusqu'à une révisiontous les trois mois avec possibilité de rétrogradation rapide du niveau d'habilitation, ce quin'est pas sans conséquence sur la carrière des personnels. L'ensemble des dossiers pour denouvelles habilitations et des renouvellements a nécessité 734 000 enquêtes du DIS en1992.Il convient de noter que l’habilitation accordée tant aux individus qu'aux entreprises prendun aspect contractuel. Dans ce cadre, le gouvernement informe à (avance le contractant dece qui doit être classifié. Comme en France, ni les individus ni les entreprises ne postulentdirectement pour une habilitation mais sont proposés par leur département ministériel derattachement, afin d'éviter l'inflation des demandes.Dans le domaine de la sécurité informatique, le DIS a fait part de ses préoccupationsquant à la sécurité télématique dans les milieux industriels et de la recherche. En effet, aumoins 12 000 entreprises travaillent de près ou de loin pour la Défense ; parmi celles-ci 5000 ont une habilitation portant sur l’Automated Information System (AIS). Seuls 20spécialistes existent dans tout le pays pour certifier le degré de sécurité des réseaux et dessystèmes de télécommunication. Ceci est jugé insuffisant, car le temps nécessaire auxinspections est compté. Le problème des salaires est jugé crucial et aucune solutionsimple ne se distingue à ce jour.La sécurité des systèmes de téléconférence pose dans les entreprises de réels problèmes.Pour l'instant donc, le NISP dispose de moyens limités à affecter à cette tâche et s'enremet à la pratique des industriels et des laboratoires se contentant d'intervenir su cas parcas sans édicter de règles contraignantes.En conclusion, ce programme NISP est supposé générer des économies parl'uniformisation des procédures et la simplification administrative.Sur le plan international, ce programme s'articule avec le Foreign Ownership Control orInfluence (FOCI) traité par ailleurs dans ce rapport.Au-delà de l'objectif affiché de réorganisation de la sécurité industrielle américaine et derationalisation les procédures d'habilitation et éventuellement de déclassification denombreux documents, on peut s'interroger sur la présence constante à tous les échelons duNISP des services de renseignements dont la CIA. On peut se demander en outre, si lesentreprises et les laboratoires français contractant avec leurs homologues américainsdevront se plier aux injonctions du NISP ; si tel était le cas, sous quelle forme ? La miseau point d'une réglementation française éventuellement sur la base de la nouvellecirculaire interministérielle sur la projection du patrimoine scientifique et techniquefrançais dans les échanges internationaux (486) - mais publiée au Journal officiel - etéventuellement négociée comme document réciproque par rapport au NISP, serait peutêtreune hypothèse à envisager.2. Foreign Ownership Control or Influence (FOCI) L'acquisition d'une sociétéaméricaine par des étrangers est soumise à l'examen du Committee on ForeignInvestments in US (CRUS) qui examine l'opportunité de l'investissement. Le CFIUS estprésidé par le Trésor et comprend entre autres des représentants des départements de laDéfense, du Commerce, de la Justice, de l'Energie.Dans ce cadre on examine l'impact de la transaction sur la sécurité des EtatsUnis, que cesoit par son effet sur les programmes de défense, le risque de transfert de technologie oupar l'incidence sur les contrats de défense et la base militaro-industrielle.Au cas cil la sécurité nationale risque d'être affectée, la section 721 (amendementExxon-Florio) du titre VII du Defense Production Act de 1950 permet de bloquerl'opération pendant 90 jours. 30 jours d'étude par un comité interministériel présidé parle Trésor, 45 jours d'examen supplémentaire si besoin est, 15 jours pour la décision duPrésident.Depuis 1986, date de cet amendement Exxon-Florio, on a examiné 8(X) cas,dont 15 avec examen et 1 refus. On trouvera en annexe 2.1. copie de la section721 et en annexe 2.2. le texte d'application correspondant.L'affaire Thomson-LTV a conduit les américains à durcir leur dispositif. lis ontajouté les sections 835, 836, 837, 838, 840 qui ont pour objet respectivement- l'interdiction de l'acquisition de fournisseurs de la Défense américaine par desentités contrôlées par des gouvernements étrangers ;- l'interdiction de l'attribution de certains contrats du département de la Défenseet du département de l'Énergie à une société propriété d'une entité contrôlée parun gouvernement étranger ;- l'amendement à la section 721 ;- l'amélioration du contrôle dans l'intérêt de la défense nationale desdétournements de technologie à l'étranger ;- la pré-notification des sous-traitances à l'étranger ;Ces sections avec leur traduction se trouvent en annexe 2.3.D'une manière générale, le DOD n'admet pas que des informations classifiéespuissent être communiquées à des étrangers. Il s'ensuit qu'une société sise auxÉtats-Unis et comprenant plus de 5 % de capitaux étrangers ne peut obtenir demarchés classifiés qu'à condition de se soumettre à diverses contraintes avantpour objet d'éviter la fuite d'information.Les mesures correspondantes sont définies par le "Deputy under Secretary ofDefense for Security Polie' [DUSD (SP)] dans le cadre du Programme desécurité industrielle de défense (DISP). Le DISP est administré par le DefenseInvestigative Service (DIS). Les règles de protection des informations sontregroupées dans le Manuel de sécurité industrielle (ISM).La dépendance étrangère d'une entreprise peut s'exercer de trois façons : auniveau du capital et des choix stratégiques qui en découlent, au niveau dumanagement par la présence de cadres étrangers, au niveau technologique,lorsque la maison-mère est dans le même secteur et recherchera donc leséchanges d'informations.Les sociétés à capitaux étrangers ont plusieurs moyens pour accéder aux informationset aux marchés classifiés. Du plus souple au plus contraignant, ce sont- une résolution du conseil d'administration excluant les porteurs de parts étrangers etleurs représentants de toute position où ils pourraient avoir accès à des informationsclassifiées. Ce procédé n'est toutefois possible que si le capital est en majoritéaméricain, ainsi que l'actionnaire le plus important, le président et le directeur général;- un accord réciproque de sécurité. Si l'entreprise appartient à un pays allié ayant cetype d'accord elle pourra avoir accès aux informations et marchés protégés rentrantdans le cadre de cet accord mais sera exclue des autres ;- un accord spécial de sécurité (SSA). Le conseil d'administration devra comprendreoutre des représentants de la firme étrangère et du management, des personnesaccréditées par le DOD, en général des officiers en retraite. D'autre part le quorumrequis pour les décisions importantes devra être tel qu'il impose la présencemajoritaire de personnes habilitées (donc américaines) parmi lesquelles lereprésentant du DOD.Un Comité de sécurité de défense (DSC) comprenant les administrateurs habilitésaura l'accès exclusif aux informations classifiées. Le personnel de la société-mère, ycompris ses représentants dans la firme, ne pourra connaître ces informations (quipeuvent être techniques). Le DSC contrôlera les visites de représentants de la maisonmèreou de ses autres filiales ainsi que les visites du personnel de la firme à lamaison-mère. Ces engagements, enfin, sont signés par les administrateurs.Section 835 - Interdiction de l'acquisition de fournisseurs de la Défense américainepar des entités contrôlées par des gouvernements étrangersA. Règle généraleAucune entité contrôlée par un gouvernement étranger ne sera autorisée à acquérir,par voie de fusion ou de prise de contrôle, une société faisant commerce aux Etats-Unis, et qui- exécute un contrat du département de la Défense ou un contrat du département del'Energie passé dans le cadre d'un programme de sécurité nationale, qui ne peut êtreexécuté de façon satisfaisante sans que la société ait accès à des informationsinterdites de diffusion ; ou qui, pendant l'année fiscale antérieure, a reçua. des contrats directs du département de la Défense d'un montant cumulésupérieur à 500 millions de dollars ou,b. des contrats directs du département de l'Energie passés dans le cadre d'unprogramme de sécurité nationale d'un montant cumulé supérieur à 500 millions dedollars.B. Inapplicabilité à certains casla limitation prévue au paragraphe a. ne s'appliquera pas si l'acquisition par voie defusion ou de prise de contrôle n'est pas suspendue ou interdite en application de lasection 721 de la loi de 1950 sur la production destinée à la Défense (50 USC app2170).DéfinitionLe terme "entité contrôlée par un gouvernement étranger" comprenda. toute société ou entité juridique, nationale ou étrangère, qui est effectivement lapropriété ou sous le contrôle d'un gouvernement étranger ;b. tout individu agissant pour le compte d'un gouvernement étranger. Selonl'appréciation du Président en la matière.Le terme "catégorie des informations interdites de diffusion" signifie une catégoried'informations quia. en ce qui concerne les contrats du département de la Défensecomprend l'information à "accès spécial" ;comprend l'information à propos de laquelle le secrétaire à la Défense aura décidéque sa diffusion à une entité contrôlée par un gouvernement étranger n'est pas dansl'intérêt de la sécurité nationale des Etats-Unis ; et,est définie dans les règles fixées par le secrétaire à la Défense en exécution desdispositions de la présente section ; et,h. en ce qui concerne les contrats du département de l'Energie,comprend l'information à propos de laquelle le secrétaire à l'Energie aura décidé qu'ellefait partie de l'information visée au sous-paragraphe u. ci-dessus ; et,est définie dans les règles fixées par le secrétaire à l'Energie en exécution desdispositions de la présente section.Annexe n° 7LE TECHNOGLOBALISME JAPONAISPhilippe Caduc et Gilles Polycarpe11. Compte rendu de mission sur la "stratégie japonaise de globalisationtechnologique""Personne ne peut dire non au technoglobalisme" : cette déclaration d'un hautfonctionnaire du ministère des Affaires étrangères japonais, M. Iwatani, doit êtreprise très au sérieux. D'une part, elle tranche sur le flou qui enveloppe souvent ceconcept, y compris au Japon : d'autre part, elle exprime les nouvelles conditionsd'une puissance économique globale. En réalité, le technoglobalisme représentebeaucoup plus qu'une méthode, il est une idéologie.Elaboré conjointement vers 1987 par le MITI et les milieux universitaires2, ceconcept tentait initialement de faire pièce au raidissement américain dans ledomaine des brevets et des échanges scientifiques avec le Japon. Prenant acte del'éthique traditionnelle des chercheurs de haut niveau - ouverte par nature -, et de lamontée en puissance d'une économie-monde fondée sur l'information et les réseaux,les Japonais proposaient de préserver, au sein du champ des pratiquesconcurrentielles,(1) CADUC (Philippe), directeur des relations extérieures. Agence pour le développement del'information technologique (ADIT) et POLYCARPE (Gilles), ingénieur en chef de l'armement, conseilleren stratégie technologique.(2) Il s'agit de la quatrième vision "décennale" du MITI qui fore un nouveau cadre de référence audéveloppement industriel et technologique du pays- la première vision frit annoncée dans les années soixante, et préconisait l'industrialisation par ledéveloppement de l'industrie lourde et de l'industrie chimique ;- la vision des années soixante-dix prônait le développement des industries de l information, et celle des annéesquatre-vingt le développement des industries de "créativité" ;- la quatrième vision consacre la technologie comme source du développement économique et social et proposeun modèle global d'organisation, de coopération et de concurrence visant favoriser la circulation internationaledes résultats scientifiques et techniques. Le technoglobalisme est présenté par le MITI comme une alternativereliant la nécessité du progrès technique aux enjeux écologiques et humanitaires.un substrat de connaissances scientifiques fondamentales, dont il est postulé qu'ilpuisse se constituer, à terme, comme patrimoine commun de l'humanité.Ainsi, les secteurs de production et les réseaux marchands soumis aux règles de laconcurrence pourraient disposer librement d'un "humus" de technologies génériques,rendu encore plus fertile à travers l'échange continu d'informations entre paysdéveloppés.Echanges marchands et compétition libérale seraient alors capables de s'étayermutuellement "pour le plus grand profit de l'humanité" ; l'environnement et lesproblèmes Nord-Sud étant cités dans la liste des enjeux globaux que letechnoglobalisme permettra - selon les Japonais - de prendre en compte au XXI`siècle 1.Le concept est habile : dans la mesure où le système d'innovation japonais laisse peude place à la science pure, mais domine par les techniques de production et lesprocessus de commercialisation - très versatiles -, l'appareil industriel nippondisposerait d'un avantage stratégique décisif s'il se trouvait en mesure de captersystématiquement les informations scientifiques produites dans les laboratoires depointe étrangers.Surtout, le technoglobalisme représente déjà une réalité en marche : le financementpar les japonais de programmes scientifiques européens, ou de chaires universitaires ycompris aux Etats-Unis ; la création ex-nihilo de centres de recherche ; l'achat massifde brevets ; l'échange croissant de chercheurs en témoignent amplement.Le Japon, utilisant l'OCDE comme paravent diplomatique, crée ainsi discrètement desréseaux d'interdépendance technologique, afin de s'élever au rang de partenaire obligédes recherches et développements futurs. Tentant de promouvoir sur le plan mondialun modèle de croissance qui lui a particulièrement bien réussi à l'intérieur de sesfrontières, le Japon espère, de cette manière, disposer d'atouts susceptibles demodifier sa position vis-à-vis des Etats-Unis, tout en neutralisant l'émergencetechnologique de l'Europe.Les réponses à cette démarche peuvent se déployer sur deux axes : élaborer d'une partune stratégie discursive et diplomatique au sein des instances internationales, afind'exhiber les contradictions internes au technoglobalisme. Le deuxième axe viserait lareprise à notre compte du concept japonais par divers biais : proposer un programmeprécis d'assistance aux pays du tiers-monde ; créer une instance de concertation sur leséchanges scientifiques et techniques à l'échelle mondiale ; œuvrer pour que desmécanismes de contrôle et de rémunération transparents puissent gérer la propriétéintellectuelle au plan mondial ; proposer la création d'un laboratoire mondial de larecherche (pourquoi pas établi à Strasbourg ?(1) 18ème proposition de l'Agence des sciences et techniques et du NISTEP en 1990 Agences dépendant duPremier ministre).Pour la France, une étape intermédiaire serait de rechercher d'abord un consensusavec l'Allemagne sur ces questions cruciales.Ces propositions viseraient simplement à limiter le poids de l'alternative : êtredominé dans un réseau japonais ou péricliter hors de lui.En définitive, le technoglobalisme constitue une menace sérieuse, mais qui ne peutêtre contrée de front ; il est donc nécessaire, tant qu'il est encore temps, d'en dévierprogressivement les effets dans un sens plus favorable aux intérêts français.2. Le technoglobalisme japonais : une stratégie planétaireLes Japonais sont aujourd'hui confrontés à un double dilemme : d'une part, leursystème productif, quoique remarquable pour l'exécution et la vente, achoppe surl'insuffisance de la recherche fondamentale autochtone ; d'autre part, se profile auxEtats-Unis la menace d'un protectionnisme renforcé sur les résultats de la recherchescientifique. Or, le libre accès aux résultats de la recherche occidentale est, plus quejamais, essentiel aux entreprises japonaises, pour qui le progrès scientifique,transmuté en objets de haute technologie, demeure une nécessité vitale : une simplepause dans les cycles de transition vers les futures générations technologiquesjouerait en faveur de leurs concurrents d'Asie du Sud-Est, mais aussi et surtout del'industrie américaine, aujourd'hui à la recherche d'un second souffle.Les entreprises japonaises ont ainsi un intérêt évident à stimuler la créativité enEurope et aux Etats-Unis, pour se greffer sur les réseaux de recherche etd'innovation correspondants, qu'elles financent le cas échéant. Le technoglobalismeapparaît donc comme un saut qualitatif au sein d'une stratégie de longue haleinevisant l'appropriation du savoir-faire étranger. Ce mode d'action se fonde sur uneinterconnexion massive des pôles de créativité scientifique, en se focalisant sur lacoopération internationale précompétitiveil ne s'agit donc plus, pour les Japonais, de copier des produits finis élaborés àl'étranger (les productions japonaises sont souvent meilleures et parfois... copiées àleur tour !) ; il s'agit de maîtriser en amont les réseaux d'information, qui constituentle substrat virtuel dont les Japonais sauront tirer, mieux que d'autres, des produitsindustriels compétitifs.Par ailleurs, le technoglobalisme distille une idéologie universaliste, dont les grands axes sontl'écologie planétaire et la réduction - postulée mais non démontrée - des déséquilibresscientifiques entre nations. Comme tel, ce concept manifeste l'entrée - fort discrète il est vrai -du Japon sur la scène politique mondiale.Plus généralement, l'idéologie du technoglobalisme s'insinue parfaitement au sein del'universalisme flou qui a remplacé progressivement la conscience politique de l'ami et del'ennemi, tout en intégrant les nouveaux paramètres structuraux façonnant l'économieplanétaire des réseaux et des flux.Un programme d'étude sur les liens entre économie et technologie, organisé conjointement parl'OCDE et le gouvernement japonais expose par exemple très clairement cette nouvelle formed'économie, où réseaux financiers et technologiques s'imbriquent en un gigantesque maillageplanétaire, dessinant des lignes de potentiel inédites et imposant de nouvelles règles depuissance 1.La conséquence essentielle de ce processus s'incarne notamment dans la naissance d'un typeoriginal de multinationales que l'économiste Dunning 2 compare à un "système nerveuxcentral", dont les performances dépendent moins de l'organisation de la production que de lacapacité à conclure des alliances avec d'autres firmes. Les études japonaises émettentaujourd'hui l'hypothèse que de nouvelles formes de "firmes-réseaux", encore plus radicales,pourraient se développer à l'avenir. Ces entreprises seraient caractérisées par l'émergenced'entités régionales fortes et par un mode totalement nouveau de centralisation, s'appuyant surla coordination plus que sur la dépendance hiérarchique (la hiérarchie désignant un modepyramidal et centralisé de contrôle des informations et du pouvoir). La véritable "entrepriseréseau"- au sens de MM. Imai et Baba3 - pourrait ainsi transformer la nature des hiérarchies,par le fait que l'information servirait au processus de coordination des agents économiques etnon plus au seul contrôle, en circulant entre toutes les unités de production ou de recherche etnon plus seulement vers le centre. L'accent serait mis sur la coordination et le partenariat plutôtque sur la planification, le contrôle ou la domination par un seul centre de décision.Les Japonais proposent en fait d'étendre au monde entier - y compris aux réseaux de recherchefondamentale (c'est le technoglobalisme "originel") - les méthodes d'organisation qui leur ontassuré jusqu'à présent les succès que l'on sait. Notons qu'une structuration régionaled'influence utilisant ces principes est déjà en cours de mise en place par le Japon dans la zonede domination que constitue l'ASEAN.Qu'en sera-t-il alors de l'Europe ?L'accent mis par le Japon sur le partenariat plus que sur la confrontation est évidemmentséduisant. Toutefois, plusieurs considérations suggèrent d'adopter une attitude de prudencecritique face aux nouveaux paradigmes élaborés par les Japonais.D'une part, en effet l'organisation même de la société japonaise laisse cohabiter uneimmense classe moyenne semi-prolétarisée et des dispositifs de domination rigoureux quecontrôle une synarchie très peu nombreuse ; convivialité des dominés et puissance féodaledes dominants peuvent donc coexister harmonieusement. D'autre part, selon l'avis denombreux experts, les technologies de l'information qui constituent le fondement desprocessus de globalisation ne sont pas égalitaires par nature. En l'occurrence, l'accessibilitédépend de l'organisation et donc des décisions économiques et politiques qui la façonnent.Dans le contexte actuel de déréglementation, les réseaux les plus avancés pourraientengendrer des îlots" d'activité et de croissance, et des zones marginalisées "semi-arides" ou« désertiques »4.(1) "La technologie et l'économie, les relations déterminantes TEP, OCDF avril 1992(2) DUNNINGS (J.H.): "Domestic and National Competitiveness, International TechnologyTransfer and Multinational Enterprises", OCDE non publié 1984.(3) Maîtres de recherche au NISTEP (AST - Premier ministre).(4) Cf. SALOMON (R-J.) : "Les communications à large bande, un problème de développement" STI,Revue n° 7, OCDE Paris, 1990.Notons également que, selon l'avis même des théoriciens de ce système, la corrélation entreles centres et les réseaux régionaux pose de redoutables problèmes théoriques.Enfin, la circulation d'informations, quoique libre, peut engendrer des phénomènes dedomination plus forts que la rétention d'informations, car fondés sur la capacité de traitermieux que d'autres les flux torrentiels de données qui en résultent : d y a déplacement desparadigmes structurants de la domination mais non affaiblissement de celle-ci, bien aucontraire.Le rôle futur dévolu à l'Europe, et plus particulièrement à la France, se situe au centrede cette problématique, cruciale à bien des égards pour notre pays. En effet, il seraitvain de nier l'efficacité redoutable des modes d'organisation planétaire en réseaux queproposent le Japon, car ce modèle ne fait qu'anticiper une révolution structurelle de lamorphologie des flux de puissance ; la coordination informelle horizontale se révèlerade plus en plus comme une forme beaucoup plus efficace sur le plan économique quel'intégration verticale à la manière américaine ou européenne.De toutes manières, la globalisation progresse déjà à vive allure en raison de la croissancemondiale très rapide : de l'investissement direct étranger, de la prédominance de cedernier sur le commerce dans le domaine clé des services, du rôle joué par les entreprisesmultinationales dans le commerce mondial ; en raison enfin de l'apparition d'une structured'offre internationale très concentrée, et donc d'oligopoles globaux résultant desrestructurations ou des fusions-acquisitions à l'étranger.Il devient dès lors plus pertinent de connaître la propre position d'un agent économiquepar rapport à tel ou tel réseau, que d'en déterminer l'appartenance nationale.La globalisation des échanges se développe selon des chemins multiples, dont les plusempruntés à ce jour par le Japon sont- le financement de programmes de recherche internationaux ("Frontières Humaines","Intelligent Manufacturing System"...) ou l'ouverture à la participation étrangère de projets derecherche du MM ("Real Word Computing", "Micro-machines", "Super-hypersonique"...).Citons également les 16 projets déjà lancés dans le cadre du programme ERATO, qui disposentd'un budget total s'élevant à 260 millions de francs, auxquels sont associés plus de 300chercheurs européens d'élite. Ces chercheurs sont eux-mêmes chargés par les japonais d'animerdes réseaux en Europe sur des thèmes tels que la supraconductivité, les matériaux spéciaux, lesnouveaux modules électroniques ,et les logiciels (où les français excellent) ; - lesinvestissements directs dans le champ de la recherche fondamentale (financement de chairesuniversitaires aux Etats-Unis et en Europe) ,- la création ex-nihilo de centres de recherche-développement à l'étranger : on recense280 laboratoires de recherche japonais implantés à l'étranger, dont45 % aux Etats-Unis et 35 % en Europe, qui emploient environ 5 000 chercheurs.- les transferts de technologies et les transactions diverses portant sur les droits de propriétéintellectuelle : on relève entre 1950 et 1990 quelque 60 000 cas d'importation de techniques(autorisation d'exploitation de brevets et de procédés, achats de licence...), pour une valeurtotale de près de 20 milliards de dollars. Tandis que l'Europe vend vingt fois plus detechnologies qu'elle n'en rachète (les Etats-Unis trente fois plus), le Japon en exporte trois foismoins qu'il n'en importe. Rappelons qu'en 1990, la balance des paiements technologiques a étélargement excédentaire au profit de la France (de l'ordre de 500 millions de francs d'excédent)et que l'on dénombre chaque année plus d'une centaine de contrats importants de transferts detechnologie de la France vers le Japon ;- les échanges internationaux de chercheurs : depuis 1990, l'emploi de chercheursétrangers est facilité par une nouvelle loi définissant des conditions plus souples pour lerecrutement de chercheurs étrangers dans les entreprises et dans l'administrationjaponaise. En 1991, on recensait près de 80 000 chercheurs japonais en séjour àl'étranger et environ 55 000 chercheurs étrangers invités pour des séjours de duréevariable au Japon.On doit par ailleurs mentionner les réseaux nippo-américains, qui contournent le plussouvent l'Europe, notamment dans le secteur - crucial pour l'avenir - des technologiesd'information dites "multi-média" (il s'agit de techniques permettant de coordonnerplusieurs flux d'informations et par exemple le son, l'image, les graphismes, la réalitévirtuelle, etc.).Le dilemme, peu gratifiant pour la France et l'Europe, pourrait se formuler ainsi : secrisper dans une attitude purement défensive, vouée à être sapée de l'intérieur par desmyriades d'accords, souvent informels, unissant l'élite des chercheurs européens auxréseaux japonais, ou accepter sans réserve le technoglobalisme, au risque de doper lacompétitivité de redoutables concurrents commerciaux.M. Nakai, haut fonctionnaire au MITI, ne laissait planer aucun doute sur ladétermination du Japon de poursuivre sa politique d'entrisme dans les secteurs de larecherche de base européenne, fort de l'appui tacite des instances européennes et deschercheurs eux-mêmes, et du soutien explicite de certains Etats membres de laCommunauté (Grande-Bretagne en particulier).Il serait par ailleurs vain, de l'avis de l'ensemble des responsables japonais consultés (cf.annexe n° 1), d'escompter un véritable affrontement entre le Japon et les Etats-Unis. Eneffet, la superpuissance - politique, monétaire, militaire, médiatique, scientifique - desEtats-Unis leur permettra sans doute de contrôler le processus de globalisation deséchanges, même si leur suprématie dans le domaine de la recherche fondamentale lesincite à définir des règles plus strictes, (en ce qui concerne les brevets notamment).A terme, la globalisation technologique peut donc se traduire par un renforcement desréseaux de pointe nippo-américains, au détriment de l'Europe qui se trouve dans unesituation faible face à cette stratégie multidimensionnelle. Seule l'Allemagne paraitdisposer d'une économie structurée - à l'instar du Japon - par une interconnexion fortedes réseaux industriels et financiers. Ce pays semble d'ailleurs vouloir développer, demanière indépendante, des liens technologiques équilibrés avec le Japon et les Etats-Unis, comme le montrent par exemple les accords unissant Daimler à United-Technologies et Mitsubishi, qui relèvent davantage d'une stratégie mondiale à longterme, que d'options industrielles axées sur le court terme.La France, très engagée aujourd'hui dans la construction européenne, ne peut plus éluder lastratégie japonaise de technoglobalisme et, plus généralement, la montée en puissance d'uneéconomie globale fondée sur des réseaux délocalisés d'échange d'informations. Réseaux derecherche, d'innovation technologique, circuits financiers et ingénierie financière, banques dedonnées et réseaux d'entreprise constituent de plus en plus un seul espace-temps stratégique,une zone grise où se dessinent les nouveaux paradigmes de la puissance postindustrielle.Pour la France, qui risque dans ce contexte de n'être plus qu'une source de réseaux dominés1une stratégie de sauvegarde minimale doit être définie. Cette stratégie pourrait emprunter lesvoies suivantes- dans le secteur productif des services et de l'industrie, il conviendrait d'interconnecterfortement les domaines bancaires et industriels, en y agrégeant les petites entreprises parréseaux, selon les sphères d'excellence qu'elles maîtrisent et les marchés qu'elles visent, plusqu'en se référant aux produits qu'elles fabriquent, susceptibles de fluctuations trop rapidespour constituer la base d'une stratégie de réseaux. Notons par exemple qu'aujourd'hui, un "pôled'excellence" qui ne ferait pas partie d'un réseau peut être considéré comme perdu, soit qu'ildisparaisse exsangue faute d'information et de financement, soit qu'il passe dans des "mainsétrangères" ;- dans le domaine scientifique, il semblerait judicieux de constituer une fondation,facilement contrôlable sans que son contrôle apparaisse pesant. Cette fondation seraitchargée de coordonner les échanges scientifiques avec l'étranger (accueil en France descientifiques étrangers de haut niveau, suivi des scientifiques français installés pourdes séjours de longue durée à l'étranger...), et de définir, pour certains thèmes derecherche prioritaires, les niveaux et les formes souhaitables d'une coopérationinternationale. Cette structure concentrerait des crédits de recherche publics et privés,afin d'équilibrer les pressions. Elle pourrait également accepter des crédits de sourceétrangère, afin de ne pas se couper des réseaux d'informations nippo-américains, maisen veillant à ce que ces financements n'affectent pas son caractère essentiellementnational. Le CNRS pourrait être largement associé, voire constituer la base de cettefondation ;- dans le domaine de l'information scientifique et technique, la France doit poursuivre lesefforts engagés depuis quelques mois, et concrétisés notamment par(1) Un réseau dominé peut être défini comme une structure maillée de flux d’information,dont les entrées et les sorties traversent nécessairement le réseau dominant. Une source,par ailleurs, peut être définie comme le lieu où s’élaborent des portions de réseaux,structurés ensuite par le seul réseau dominantles textes portant création du Haut Conseil de l'information scientifique et technique(Premier ministre)1 et de l'Agence pour la diffusion de l'information technologique(établissement public à caractère industriel et commercial placé sous la tutelle du ministèredes Affaires étrangères et du ministère de la Recherche et de l'Espace)2. L'existence et lebon fonctionnement de ces structures, chargées d'améliorer les conditions de la collecte, dutraitement et de la diffusion de l'information scientifique et technique disponible àl'étranger, apparaissent en effet plus que jamais essentiels pour la défense et la valorisationde nos positions technologiques, industrielles et commerciales ;- il conviendrait par ailleurs d'organiser plus systématiquement, en complément des actionsofficielles, l'influence française à l'étranger, en diffusant par l'intermédiaire de canauxinformels (think-tank, universités, fondations...) des points de vue français sur les grandesquestions liées à l'actualité internationale, politique, économique et industrielle. Depuislongtemps familière aux américains, allemands et japonais, cette démarche visant à créer àl'étranger des réseaux d'influence privés, n'a été jusqu'à présent que peu pratiquée par laFrance 3 ;- sur le plan géopolitique, il semblerait opportun de "contrer" - économiquement et surtoutpolitiquement - le Japon dans sa zone d'influence asiatique, en jouant notamment sur lessentiments traditionnels de défiance à l'égard de la puissance nippone. Toute position de forceainsi acquise permettrait sans doute de disposer d'atouts supplémentaires dans unenégociation globale avec le Japon.En définitive, sans une vision claire des enjeux dont le technoglobalisme n'est qu'unsymptôme, la France ne serait bientôt plus capable de conduire une politique globale,indépendante et offensive, et d'empêcher les réseaux nippo-américains de lamarginaliser, y compris en Europe:, où elle deviendrait une source de segments decréativité locaux, dominés par une stratégie de réseaux planétaires.(1) Décret n° 93-68 du 12 jantier 1993 portant création du Haut Conseil del'Information scientifique et technique, et d'un Comité de coordination de l’informationscientifique et technique(2) Décret n° 92-472 du 25 mai 1992 portant création de l’Agence pour la diffusion del’information technologique(3) On peut toutefois mentionner les efforts conjoints du CREST-Ecole polytechniqueet la fondation nationale des sciences politiques, qui ont permis de réunir lesconditions nécessaires à la création dyne chaire universitaire aux Etats-Unis(université Johns-Hopkins de Washington). Signalons également qu'un cycle deséminaires et de visites de personnalités françaises a été organisé autour de cettechair, pour permettre l'établissement d'un dialogue régulier entre les milieuxpolitiques et industriels français et américains.Annexe n° 8LES CHAMBRES DE COMMERCE ET D'INDUSTRIEET L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUEPhilippe Dermigny 11. Les Chambres de commerce et d'industrie sont traditionnellement connues pour leursrôles en matière de formation, notamment en tant que créatrices des premières écoles degestion (MEC et les SUP de CO), et ceux de fondatrices et gestionnaires de diverséquipements et services publics (ports de commerce, de pêche, aéroports, entrepôts,marchés, plates-formes d'échanges...).Elles le sont moins pour leurs activités d'information et de conseil aux entreprises, sansdoute moins voyant : réseaux de services multiples d'information, de banques de données,d'assistants techniques, et de tout ce qui développe "l'immatériel" variable stratégique, detout premier plan dans la compétition mondiale, au sein des entreprises, prioritairement desPME réparties sur l'ensemble du territoire français.2. La présente note, prolongement de diverses rencontres au sein du groupe de travail duPlan "Intelligence économique et stratégie des entreprises", a pour objet de situerl'implication directe et concrète, et déjà ancienne, des CCI en matière d'intelligenceéconomique.Cette présentation s'appuie sur ce qui peut être qualifié de "culture consulaire",faite d'une histoire, d'un enracinement, et sur l'impact stratégique que constitue leréseau des CCI en matière d'intelligence.Histoire consulaire et intelligence économiqueLes origines3. Toute institution a son histoire. Il est bon de rappeler celle, multiséculaire, des CCI enFrance pour retrouver l'esprit qui les anime. Elles sont la création de trois grands hommesd'État : Henri IV, Louis XIV et Napoléon qui, grâce au choix judicieux de leurscollaborateurs, ont produit cette institution durable et ont, en même temps, fait école enEurope sinon dans le monde.Ils ont par là su allier à leur volonté de création d'une France institutionnellementcentralisée, une perspicacité assez extraordinairement décentralisatrice sur le planéconomique pour organiser l'information que les agents économiques disséminés sur leterritoire national étaient susceptibles de leur apporter sur tout ce qui pouvait faire laprospérité économique et sociale de la France.4. Ces collaborateurs ont pour nom Barthélémy de Laffemas qui, pour Henri IV,convoque un premier Conseil du commerce du royaume puis institue la premièreChambre de commerce à Marseille en 1599 qui bénéficiera, depuis Colbert, dumonopole du commerce avec le Levant et de prérogatives spéciales à l'égard desEchelles comme l'entretien de représentations diplomatiques. Colbert et Pontchartrain,pour Louis XIV, créent en 1700 la Chambre de commerce de Dunkerque, après avoirinstitué le Conseil du commerce, puis, à la demande de ce dernier, 8 Chambres decommerce dans quelques "villes marchandes" du royaume, dont quatre ports,marquant la volonté royale de favoriser le commerce maritime (Bayonne, Bordeaux,La Rochelle et Rouen), et quatre villes de l'intérieur (Lille, Lyon, Montpellier etToulouse). Enfin, Jean-Antoine Chaptal qui rétablit en 1802 les Chambres de commerceemportées par la tourmente révolutionnaire.Chaptal et les Chambres de commerce5. L'œuvre de Chaptal mérite un commentaire plus long car son rôle dans ledéveloppement économique du pays a été fécond.L'homme d'abord. Chaptal, né en Lozère, fait ses études à Montpellier où, appuyé parson oncle et grâce à un mariage argenté, peut faire fortune en tant qu'industriel de lachimie. Parallèlement, compagnon-maçon de Cambacérès, il est formé aux idées del'époque. Homme de terrain et homme d'affaires, il reflète la transition durationalisme conquérant du XVIIIème siècle à la pensée de la bourgeoisie libérale quis'élabore alors. Il est à la charnière entre les Encyclopédistes et les Saint-simoniensqui vont marquer le milieu du XIXème siècle entreprenant et industriel.6. L’œuvre de Chaptal porte l'empreinte de l'homme. Elle s'est traduite par son activitéinstitutionnelle foisonnante à Paris.Présenté par Cambacérès au Premier Consul, il est conseiller d'Etat en 1899 "Chargé derédiger la loi sur l'administration générale". [Cette loi administrative est la même quinous régit aujourd'hui (sur les préfets, les maires, etc.)], puis en 1801, ministre del'Intérieur. "Après dix ans d'anarchie qui venaient de dévorer la France, il n'existaitpresque plus d'organisation sociale. 11 fallait relever le commerce, ranimer l'industrie,établir une nouvelle éducation publique..." Le ministre de l'Intérieur était alors bien pluschargé que maintenant : "instruction, cultes, douanes, fabriques, maison du souverain,travaux publics..." voici comment il décrit sa mission parisienne dans ses "Souvenirs".Il a eu, en particulier, le mérite de convaincre Napoléon, grâce à leur estimeréciproque "que le commerce était une science utile au développement économique dupays » 1.7. Il rétablit, en 1802 23 Chambres de commerce, ajoutant à celles de l'Ancien régimede nouvelles dans les territoires conquis sur la rive gauche du Rhin, aux Pays-Bas, auPiémont et à Genève.Celle de Paris ne sera créée qu'en 1803 - en raison de l'opposition du préfet de Paris del'époque qui, nonobstant, en sera le premier président -.(1) "Mes souvenirs sur Napoléon" par le comte Chaptal; publiés par son amère-petit-fils, E. Plon, Nourrit& Cie, 1983.Les 24 Chambres de commerce avaient, entre autres, pour missions : "de présenter lesvues et les moyens d'accroître la prospérité du commerce et de faire connaître augouvernement les causes qui en arrêtent le progrès, d'indiquer les ressources qu'onpeut se procurer...".8. Il lance en 1802 et préside pendant trente ans, jusqu'à sa mort, la Sociétéd'encouragement pour l'industrie nationale. Elle avait pour mission de rattraper leretard scientifique et technique que la France avait accumulé pendant la Révolution.Tous les thèmes scientifiques et techniques y sont traités, font l'objet d'un concoursannuel, d'études sur les industries étrangères. Cette mine d'information organisée esttombe assez curieusement, aujourd'hui, dans l'oubli.9. II crée en 1803 les Chambres consultatives de manufactures, fabriques, arts etmétiers réparties sur tout le territoire, au nombre de 125 en France et 27 dans lesdépartements annexés 1. Elles tissent un réseau destiné au monde des petites etmoyennes entreprises industrielles et artisanales, dont le monde professionnel,désorganisé par la Révolution, avait besoin. Leur mission était de faire connaître parleurs avis les besoins et les moyens d'amélioration des manufactures, des fabriques etdes arts et métiers, par exemple : conditions de l'apprentissage, réglementation desmarques, exportation des produits français à l'étranger.Nombre de ces Chambres consultatives ont donné naissance, tout au long du XIX'siècle, à des Chambres de commerce non prévues lors de leur rétablissement en 1802- une cinquantaine sur les 125 Chambres consultatives - ainsi qu'à des syndicatspatronaux. Elles seront supprimées par la loi du 17 août 1950.Composantes de la "culture consulaire" et intelligence économique10. De cette histoire "chaptalienne" des Chambres de commerce ressortent leursgrands traits spécifiques ; ils font l'originalité de l'institution et son enracinement. Lescomposants se retrouvent dans la définition des CCI et de leur rôle par la loi organiquede 1898 qui les régit depuis, ainsi que par les textes de 1964 relatifs à l'Assemblée deschambres françaises de commerce et d'industrie (AFCI) et aux Chambres régionales decommerce et d'industrie (CRCI) 2: enracinement territorial et intimité avec lesentreprises, exercice d'une solidarité sur le terrain entre les membres et cultured'information.(1) La lecture de leur liste est édifiante sur l'état de la France industrielle et artisanale de l'époque etpar la comparaison quelle permet avec ce qu'il en subsiste aujourd’hui. Qui parle encore deMarvejols, La Canourgue, Rethel ou Nantua... ? (2) L'organisation nationale des CCI s'est d'abordappelée Assemblée permanente des CCI. Instituée en 1899 sous la forme d'une assemblée de fait desprésidents des CCI. elle est détenu établissement public par décret du 4 décembre 1964 et sa dénominationactuelle d’ACFCI a été entérinée par le décret du 18 juillet 1991.Les CRCI ont été créées par le décret-loi du 13 avril 1938, sous la dénomination de "régions économiques",avec le statut d'établissement public. L'article 1' du décret a été inséré à l'article 18 de la loi relative aux CCIet Chambres consultatives des arts et manufactures de 1898. Le décret du 4 décembre 1964 leur a conféré ladénomination de CRCI tout en adaptant les circonscriptions à l'organisation administrative des régions.L'enracinement territorial11. L'originalité des CCI et des CRCI, établissements publics, est le quadrillagede l'espace géographique qu'elles assurent. Elles sont présentes dans toutes leszones économiques du territoire et des régions.a. Ce sont 162 CCI (153 en métropole et 9 dans les DOM-TOM) regroupées auniveau régional en 21 CRCI et rassemblées toutes par 1 ACFCI au niveaunational. Elles ont ensemble quatre grandes priorités nationales qui s'inscriventtoutes dans les actions permanentes et quotidiennes des CCI sur le terrain,auprès des entreprises et dans le cadre de leurs missions représentatives etd'intervention économique : informer, conseiller, former et aménager.b. Ce terreau de représentation et d'action économique constitué par lesChambres implantées sur le territoire français dépasse les frontières. LesChambres françaises ou parfois mixtes, sont au nombre de 65 à l'étranger. Ellesconstituent un réseau, sous forme privée, dans le prolongement des CCI deFrance avec lesquelles elles sont articulées pour la promotion du commerceinternational, à travers l'Union des Chambres de commerce et d'industriefrançaises à l’étranger (UCCIFE) et dans le cadre du système REFLEX de lacharte nationale de l exportation (voir plus loin, 22.b.).Réciproquement, existent sur le territoire français de très nombreuses Chambres decommerce étrangères ou mixtes, avec les mêmes missions et avec lesquelles les CCImétropolitaines entretiennent des relations suivies, et dont elles sont souvent lescorrespondants sur place.12. II faut signaler enfin que l'histoire, commencée avec la Chambre de commerce deMarseille, a fait école dans toute l Europe où dans les ports, d'abord se sont établiesdes Chambres : Hambourg et Brême en 1803, Londres en 1696... ou dans d'autresgrandes villes : Bruxelles en 1703, Cologne en 1707... Elles sont sous statut de droitpublic, inspiré de celui des Chambres françaises de Chaptal : RFA, Italie, Espagne,Pays-Bas, Luxembourg, Grèce ou de droit privé comme au Royaume-Uni, Belgique,Danemark, Irlande, Portugal. Elles développent toutes de nombreuses actionssimilaires, avec quelques différences, selon leur histoire ou leur statut, à celles desCCI de France. Elles sont 751 regroupées par Eurochambres, association créée en1958 et basée à Bruxelles, qui forme, pour les 13 millions d'entreprises qu'ellesreprésentent, un réseau exceptionnel d'information et d'appui, et de défense de leurintérêt général auprès des instances communautaires.L'enracinement dans l'intimité de l'entreprise13. Les CCI sont organiquement liées aux entreprises qui font l'économie françaisedans les trois grands secteurs de l'industrie, des commerces et des services.Elles regroupent 4 000 membres titulaires qui, renouvelés pour moitié tous les troisans, sont en permanence en contact avec les réalités des entreprises locales,régionales ou nationales.Elles comprennent plus de 20 000 délégués consulaires, élus également, autant deresponsables d'entreprises qui sont les représentants des Chambres dans leur bassind'emploi ou leur secteur d'activité.Ce sont ces membres titulaires et ces délégués consulaires qui élisent les juges destribunaux de commerce, autre voie pour assurer et maintenir cette intimité réelleavec la vie des entreprises.Les CCI regroupent aussi des membres associés, représentant les dirigeants etcadres salariés d'entreprises ou d'établissements locaux importants.14. Enfin, elles ont toutes des conseillers techniques, principalement représentantsde fédérations professionnelles ou des services extérieurs de l'Etat (voir aussi 29.).Les services permanents des CCI emploient environ 23 000 personnes, dont unepartie qui a cru fortement dans les vingt dernières années pour des servicesd'information, de conseil, d'appuis divers aux entreprises, qui sont, avec les membresélus précités, autant d'agents de connaissance des entreprises, de leurs besoins et desfacteurs de progrès.Ils ont ensemble cette connaissance irremplaçable du terrain, en même temps qu'ils sont desagents d'évolution et de compétitivité des entreprises, en particulier grâce aux multiplesinformations qu'ils font circuler dans les deux sens, vers les entreprises et vers les décideursde l'environnement sociopolitique.L'exercice d'une solidarité sur le terrain15. Cet ensemble humain des CCI a pour missions la défense, la promotion et lareprésentation de l'intérêt général de l'industrie, du commerce et des services. C'est à direqu'il vit l'exercice au quotidien d’une triple solidarité géographique entre la ville et lacampagne, l'ensemble des zones de la circonscription consulaire, interprofessionnelle, entreles différentes activités, et interentreprises, de la plus petite à la plus grande entreprise.Cela les entraîne à l'exercice d'une synthèse par le dépassement des points de vuecatégoriels qui ne va pas toujours sans heurts, voire bouleversements épisodiques.Toutefois, la nature de l'institution a assuré, jusqu'à présent, sous la tutelle conjointedes ministères du Commerce, de l'Artisanat et du Tourisme, de l'Industrie, des Posteset Télécommunications et du Commerce extérieur, une régulation de cesphénomènes ; ceux-ci, lorsqu'ils reflètent l'évolution réelle du terrain entrepreneurial,méritent néanmoins considération comme autant d'éléments d'informationséconomiques sur la conjoncture et les structures, ou sur les mentalités.Une culture d'information au quotidien16. La culture d'information des CCI s'est forgée au fil du temps et a pris descontours variés. Il faut surtout retenir que les CCI sont organiquement desstructures d'information en raison de ce qui a été décrit précédemment. Sansdoute sont-elles souvent plus connues pour leur apparence institutionnelle degroupes de défense, de notables très liés aux pouvoirs publics et auxcollectivités, que comme réelles structures informationnelles et, en ce sens,acteurs d'intelligence économique.Dès leur origine, les CCI ont été des agents d'information pour elles-mêmes, afin denourrir leurs avis, grâce à leurs fichiers d'entreprises, aux contacts avec celles-ci, à leursréflexions recueillies, aux études réalisées, aux publications, brochures et annuairesdivers, à la constitution de bibliothèques et de fonds d'archives qui ont pris un très grandintérêt avec le temps, à la création de services d études économiques et de prospective enmatière de développement dans les CRCI, et plus récemment, d'observatoireséconomiques locaux dans la plupart des CCI.En extériorisant, sous la forme d'avis, de propositions, de remontrances et d'études auxpouvoirs publics, ou en diffusant auprès des entreprises une information multi-client ouspécialisée à la demande, elles contribuent à ce que l'un des présidents de l'ACFCI a appeléla promotion d'une culture économique, des idées et des connaissances.17. Les trente dernières années ont été à cet égard particulièrement riches avec une politiqueactive d'information se concrétisant par la mise en place dea. 184 centres d'information économique, comprenant 500 spécialistes et animés par unComité technique national.b. 25 Agences régionales d'information scientifique et technique (ARIST) avec l'aide duministère de l'Industrie, à partir de 1975. Reliées en un réseau actif et homogène, lesARIST regroupent 140 ingénieurs et documentalistes, spécialistes de l'ingénieried'information et dont l'action de sensibilisation, de formation et de prestation de serviceest démultipliée auprès des entreprises par 700 assistants techniques à l'industrie (ATI).Certaines ARIST sont centres associés de l'INPI, toutes sont centres associés de l'AFNORet de la Communauté européenne, à travers le programme Value II destiné à la diffusiondes programmes européennes de RDT et des résultats de la recherche auprès desentreprises. Ce réseau est véritablement le fer de lance de l'intelligence économique ausein du réseau consulaire.c. 25 Centres régionaux de documentation internationale (CRDI) depuis 1991, en liaisonétroite avec le CFCE qui est la centrale française de diffusion de l'information enprovenance des Postes d'expansion économiques à l'étranger (PEE). Les CRDI sontservices de proximité pour la diffusion d'information des Chambres de commerce àl'étranger, ou du réseau bancaire. Les CRDI s'appuient sur le réseau important desconseillers en développement international (CDI), environ un millier.d. 29 Euro-info-centres (EIC) créés en 1989, à l'initiative de la DG XXIII de laCommunauté européenne. L'ensemble des EIC fonctionne en réseau, tant au niveaufrançais qu'au niveau européen. Les EIC ont pour mission d'informer les entreprises auquotidien sur l'Europe et d'intervenir en tant qu'agents de liaison avec les diverses directionsde la Commission de Bruxelles.e. Plusieurs banques de données nationales Delphes, banque de données économiquesavec un demi-million de références bibliographiques ; Telefirm, mettant en ligne lesfichiers de 1 500 000 entreprises françaises, Firmexport, fichier des 37 000exportateurs français ; les bilans des sociétés S et W ; Perene, fichier pour latransmission-reprise, le rapprochement d'entreprises, et plus généralement lesopportunités d'affaires et 80 banques de données et services télématiques (Docpratic,Soutraitel, Cotraitel, PMI-Contact, Transcommerce, ActContact...).f. 152 Centres de formalités des entreprises (CFE) à partir de 1980, véritables plaquestournantes pour les entreprises.Institués pour simplifier les démarches des entreprises lors de l'accomplissement desformalités déclaratives liées à la vie de l'entreprise, en les regroupant en un lieuunique, ces centres sont également des structures d'information à l'usage des chefsd'entreprises ou de mise en relation avec d'autres services d'information et de conseilde la Chambre, ou situés dans l'environnement local de l'entreprise. Ils permettent derompre l'isolement fréquent du chef de PME et de l'aider à se situer par rapport àson environnement.18. A ce panorama déjà dense de services et d'activités d'information doivent êtreajoutés les réseaux d'assistants techniques au commerce, à l'hôtellerie, au tourisme,environ 2 500 qui sont aussi des agents d'information et de relation pour lesentreprises. Une place à part est à faire à trois grands services fonctionnant au niveaunational pour l'ensemble des Chambresa. Le Centre de documentation pour le commerce (CECOD) fonctionnant depuisplus de 30 ans, qui établit des études, des guides professionnels et agit en centre deressources performant à la fois pour le Centre de formation des assistants techniques(CEFAC) et pour l'ensemble du réseau consulaire.b. Le Centre de formation et de documentation de l'environnement (CFDE) qui vientde fêter ses 25 ans, forme, entre autres, les ingénieurs des DRIRE chargés del'inspection des installations dans les entreprises, leurs services intéressés par lesproblèmes d'environnement et assure un rôle de centre de ressources en la matièrepour l'ensemble des CCI-CRCI.c. Le bureau de l’ACFCI à Bruxelles créé il y a 15 ans, est à la fois représentationpermanente de la France consulaire auprès de la Commission des Communautéseuropéennes, instrument de relation, d'information et de lobbying auprès desautorités de Bruxelles et des autres représentations similaires (Eurochambres, bureaudes autres organisations consulaires ou professionnelles...) et outil très actifd'information, de sensibilisation et de formation auprès de l'ensemble des 183 CRCI etCŒ19. Le réseau des CCI-CRCI-ACFCI avec sa galaxie de services divers d'information,pratiquant ce qui a été appelé une "culture consulaire", constitue en soi un véritable unvéritable système d'information fonctionnant à tous les niveaux, international, européen,français, régional et local. Il fait partie de la vie quotidienne des entreprises et de leurenvironnement.Toutefois, il est encore mal connu en France même et insuffisamment utilisé en tant quesystème disponible et partagé d'intelligence économique. La cause de cette situation réside,semble-t-il, plus dans l'absence en France, en général, et dans les entreprises françaises, enparticulier, d'une véritable culture d'intelligence économique coordonnant et mettant ensynergie l'ensemble des moyens existants que dans les défauts internes ou demédiatisation de l'ensemble consulaire, qui est tout à fait perfectible dans cette optique.Impact stratégique du réseau des CCI en matière d'intelligence économique 20. Lestravaux du Plan relatifs à l'intelligence économique ont mis en relief quelques points fortspermettant d'articuler la démonstration sur l'impact stratégique du réseau consulaire dansce domaine et d'esquisser quelques pistes d'action à partir d'exemples.Le développement régional, dont les acteurs fondamentaux sont les entreprises, requiert unebonne circulation opérationnelle de l'information. Plusieurs strates de l'information utile auxentreprises, et donc à une stratégie de développement régional, apparaissent : de l'informationspécialisée et professionnelle à l'information stratégique et organisée de veille, puis àl'intelligence économique. Pour la réalisation du passage progressif d'une strate à l'autrede cette information, il convient de mener des actions de sensibilisation et de formation desentreprises et des moyens d'information, de conception et de mise en place d'outils et deprestations adaptés en matière d'intelligence économique.En même temps, doivent être recherchés les moyens de résoudre, dans un partenariat actif,les contradictions entre le monde politico-administratif d'une part, et celui des CCI et desentreprises d'autre part, afin de réagir aux situations complexes de marché et d'assurer labataille de l'emploi dans un contexte de compétition économique mondiale.Ce descriptif fait référence à la fluidité du système, pour qu'il assure son efficacité interneau profit du développement économique, mais qu'en même temps il appuie desstratégies économiques défensives ou offensives en termes de valeur ajoutée, de PlB.Circulation de l'information et développement régional21. La circulation opérationnelle de l'information est au coeur du développementéconomique, comme le démontrent les exemples de pays tels que la RFA, leJapon, la Corée du Sud ou la Suède.Pour les CCI, le développement régional résulte aussi de la circulation del'information, tout autant que de l'usage qui en est fait par chaque destinataire. Eneffet, de la bonne circulation de cette information découle des synergies entre lesentreprises, les administrations et les collectivités territoriales qui permettent dedépasser l'impact premier de l'information de base.Les responsables des CCI sont parfaitement conscients des résultats de leurstravaux en ce sens, tels qu'ils sont décrits dans les deux parties précédentes.Plusieurs exemples permettent d'illustrer l'aspect stratégique de la circulation del'information couplée à son utilisation.22. Les banques de données, citées au point 17. et qui traitent des opportunitésd'affaires, telles que Perene, PMI-Contact, Act-Contact, Export Affaires... ontprivilégié la circulation rapide d'une information simple. D'autres expériencesayant choisi une approche plus sophistiquée, comme RIO (Réseau interopportunitécréé en 1978 avec l'aide du ministère de l'Industrie), ont échoué oufonctionnent difficilement, comme c'est le cas du BC NET communautaire, carelles ont mis en avant la finesse et la complexité de l'information, au détriment desa circulation qui est primordiale dans la mise en contact entre entreprises. Unautre aspect de ce type d'expérience est mis en valeur par PMI-Contact, ou encorela banque de données Cotraitel s'adressant aux donneurs d'ordre et sous-traitants :la nécessité de services liés à la banque de données entre les mains de spécialistescapables d'apporter un traitement professionnel et une valeur ajoutée à l'informationelle-même, et à sa circulation.23. L'action des ARIST est également probante. L'information scientifique et technique(IST) traitée par elles, est considérée comme facteur puissant du développement régionalpuisque déterminante pour l'innovation et le transfert technologique.La circulation de cette information, d'abord primaire (brevets, marques, états de l'art...),peut être un facteur déclenchant pour les entreprises qui la reçoivent, pour l'évolution deleur savoir-faire et en les incitant à se préoccuper de la création d'un système interned'information, même rudimentaire.De même, en tant que "chasseurs d'information" auprès des banques de données qui n'ont pas desecret pour leurs agents, ou auprès de plus de 2 000 experts et spécialistes des secteurs public ouprivé, qui sont autant de sources de compétences pour les entreprises, les ARIST sont des agentsde circulation de l'information, de mise en relation, d'interface "intelligente" pour la veilletechnologique.Les ARIST sont ainsi amenées a proposer en permanence des services d'information de plusen plus élaborés, à compléter l'IS`l' par une information économique, sur la concurrence, parexemple.Les ARIST apportent, à la fois, un service de proximité de distribution de l'informationspécialisée, à temps et frais partagés, et une compétence affirmée en matière de conception deproduits et de services d'information pour les entreprises. A ce titre, elles sont aidéesfinancièrement par le ministère de l'Industrie, dans le cadre d'un protocole pluriannuel d'objectifs,et individuellement par des Régions, dans le cadre ou non des contrats de Plan Etat-Région.24. L'expérience plus récente des observatoires économiques repose sur une démarcheidentique. Le premier observatoire, celui de la CCI de Paris dont la notoriété est internationale, avoulu contribuer à la circulation d'une information sur la conjoncture et sur les structureséconomiques, basée sur les études, les réflexions, les compétences d'analyse, le gisementd'information de la CCI et le partage d'informations détenues par d'autres sources (INSEE,ministères).Les CRCI ont initié leur démarche propre au niveau régional, dans les années 1965-1970, par lacréation de services d'études et de prospective. Depuis, ils œuvrent activement à la circulationdune information traitée sur l'économie régionale, sur la conjoncture et des études pour le Plan,de prospective, d'aménagement du territoire, ou plus ciblée sur la connaissance des structures etdes perspectives d'évolution de secteurs d'activités. Cet ensemble rend présentes les CRCI dansles relations avec les administrations régionales de l'Etat et des régions qui leur confientégalement des études. Certaines CRCI ont créé des observatoires de l'emploi et desqualifications dans le même esprit.Les mêmes idées se retrouvent dans la création plus récente, dans la plupart des CCI,d'observatoires économiques, qui travaillent en partenariat entre les sources propresd'information des CCI et celles d'autres organismes publics (administration, INSEE,universités...) ou privés (fédérations professionnelles), surtout à la mise en forme duneinformation adaptée au monde de l'entreprise et à ses divers interlocuteurs. Cesobservatoires sont nés de la crise qui oblige chaque bassin d'emploi à créer des moyensd'investigation et de connaissance utiles dans la compétition internationale et pour la bataillede l'emploi, entre autres sur les facteurs endogènes ou externes du développementL''intérêt majeur de ces services économiques régionaux ou observatoires économiqueslocaux réside, comme dans les autres exemples, dans le traitement d'informations partagéesavec d'autres au sein de structures avant la sensibilité des entreprises que confère leurproximité.Les CCI et les strates de l'informationde l'information professionnelle spécialisée à l'intelligence économique25. Les CCI ont exploré les diverses strates de l'information, sans toutefois parvenirencore complètement, seules, à celle de l'intelligence économique ; d'abord, en raison del'absence d'une véritable culture française de l'intelligence économique, ensuite, parce quecelle-ci repose sur une expérience dans la durée, construite avec les autres partenaires.Ici ne seront évoqués que quelques aspects de cette construction, à partir d'exemples et del'examen des principaux problèmes actuels. L'action des CCI en matière d'informationprofessionnelle spécialisée, d'usage et d'accès quasi immédiat pour les entreprises, a étédéjà largement illustrée. L'accent sera donc mis sur les autres strates.26. L'information stratégique et organisée de veille, outil d'aide à la décision, est un domaineoù, bien que les CCI soient déjà très présentes avec de multiples services, en particulierles ARIST, leur visibilité pour les entreprises reste insuffisante. Chez celles-ci, n'existentpas encore un véritable réflexe de quête informationnelle, une réelle connaissance del'activité des CCI en la matière, même si parfois des améliorations de fonctionnement sontsouhaitables ; elles se révèleront d'autant mieux à l'usage qu'en feront les entreprises et lesautres partenaires.La difficulté que les CCI ont à facturer les services offerts, même au coût marginal, révèleassez bien l'ampleur de la tâche à accomplir pour rendre présente au quotidien la nécessitéd'une information stratégique.Pour les CCI se pose aussi le problème de l'accès aux sources d'informationprimaires et des interconnexions de réseaux aux différents niveaux,international, européen, national. Elles ont pu avoir tendance à innover seules,par leur propre réseau, pour résoudre ce problème. Il serait souhaitable qu'unappui des pouvoirs publics soit développé à ce sujet.Un exemple, celui de la charte nationale de l'exportation, signée en 1989, qui apour vocation d'organiser le système d'information, de contact, de prospection, deformation et de promotion des entreprises françaises à l'étranger, entre les CCI,CRCI, les pouvoirs publics (DRCE, CFCE) les régions et les organisationspatronales (CNPF, CGPME, sociétés de commerce international, conseillers ducommerce extérieur) peut servir de trame de réflexion transposable a d'autresdomaines de l'information.Démultipliée dans les régions par des conventions régionales de l'exportation(CORLX) entre les différents acteurs de terrain (région, DRCE, CRCI, CI I,Chambres d'agricultures et des métiers...), la charte représente la première véritableexpérience en France d'organisation de l'information stratégique en un réseau multipartenarial, au profit des entreprises.Organisé par filières géographiques, et impliquant tous les acteurs, le système articule lesinterventions de chacun de ces acteurs, selon des procédures lisibles par les entreprises,des services de proximité que sont les CRCI-CCI, jusqu'aux services REFLEX à l'étranger,sur la base des CCI françaises dans les pays étrangers, reliées aux Postes d'expansionéconomique. C'est aussi dans ce cadre que le CFCE s'est vu confier le rôle de centraled'information, depuis les PEE vers les CCI et les entreprises, par l'intermédiaire des CRCI(voir 14.du présent texte). Ce système renforce la logique de développement régional.Première expérience, elle manque encore d'une reconnaissance réelle de son intérêtet surtout de souplesse étant donné que le système est soumis à des tensions internesdu fait de la diversité d expériences et de culture d'information des différentspartenaires.c. Un autre souci des CCI est d'offrir aux entreprises des instruments de veille, qu'ellespuissent s'approprier en interne et gérer directement, ou situés dans des services deproximité. Les ARIST de Bretagne, Pays de Loire, Limousin-Poitou-Charentes ont,par exemple, mis au point, avec l'aide financière du ministère de l'Enseignementsupérieur et de la Recherche, un logiciel de veille cessible : Brise PC-Trimaran.Plusieurs autres ARIST commencent à diffuser ce produit qui peut avoir un impacttrès intéressant dans le tissu industriel.Des travaux sont en cours également pour faciliter l'accès quasi direct aux entreprisesdune information stratégique par utilisation de banques de données. Ainsi, une étudeest poursuivie en Languedoc-Roussillon pour la création d'un ante-serveurpermettant à un industriel posant sa question d'être connecté en online aux banquesde données pertinentes, ou en off-fine, par re-routage, aux services de proximitécompétents.27. Le domaine de l'intelligence économique qui ajoute aux notions précédentesd'information spécialisée, d'information stratégique et de veille, celles de la protectionde l'information et d'influence, a été exploré par les CRCI et les CCI, mais sans que,pour l'instant, ce soit dans une approche organisée au plan national.Un exemple : celui de la Conférence permanente des Chambres de commerce etd'industrie du sud de la France, du nord et de l'est de l'Espagne (COPEF) qui amené, en 1978, une étude sur 100 produits sensibles peur les régions du Sudfrançais, dans le cadre des négociations sur l'intégration de l'Espagne à la CEE. Laconclusion a porté principalement sur la nécessité pour l'Espagne d'appliquer lerégime de la TVA dès le 1°' janvier 1986, conclusion que les CCI de France ont pudéfendre avec; succès auprès des pouvoirs publics français et de la Commission dela CEE Il semble qu'une telle démarche relève de l'intelligence économique.Les études, avis et propositions que réalisent les CRCI et les CCI sur ledéveloppement régional, le Plan, sur les lois et règlements applicables à l'économie,sont autant d'outils qui influencent les idées des décideurs politiques dans la mesureoù ils expriment la voix des entreprises et créent un véritable dialogue entre CCICRCI,administrations et collectivités territoriales.Il apparaît en clair qu'un effort très important de sensibilisation et de formation àl'intelligence économique auprès des CCI, des entreprises et d'autres acteurs de leurenvironnement, est nécessaire pour modifier l'état d'esprit et introduireprogressivement un mode culturel nouveau. Le réseau des CCI est disponible pourcette action nationale qu'il serait, sans doute, bon de faire précéderd'expérimentations au niveau régional, avec quelques régions pilotes, bien quel'urgence exige un mouvement de grande ampleur.Coopération entre le monde politico-administratif et les CCI pour la mise en placed'un système français d'intelligence économique28. Les relations entre les CCI-CRCI et le monde politico-administratif sontdiverses suivant leur ancienneté, leur nature et le contexte dans lequel elles se sontdéveloppées. Il paraît manquer surtout, pour l'instant, une réelle volonté de synergie,de type allemand, japonais, voire anglais, de type "civisme économique" qui, touten visant à l'efficacité de moyens, permettrait, en même temps, la mise en oeuvred'un véritable système français d'intelligence économique.29. Les habitudes de travail commun et de coopération, même si elles sont parfoistendues, comme lorsqu'il s'agit, par exemple, du budget des Chambres. existentinstitutionnellement, ou par tradition, entre les CCI et les divers services de l'Etat,aux différents échelons, ministères, préfectures et services extérieurs déconcentrés.a. Certains ministères, ceux de l'Industrie, des Postes et Télécommunications et duCommerce extérieur, de la PME, du Commerce, de l'Artisanat e: du Tourisme, lespréfectures de région et des départements, les directeurs régionaux de l'industrie, de larecherche et de l'environnement (DRIRE) et les délégués régionaux pour le commerce etl'artisanat (DRCA) amurent la tutelle administrative des et sont leurs premiers conseillerstechniques. Les TPG collectent, pour leur compte, une partie des ressources des Chambres,l'imposition additionnelle à la taxe professionnelle (IA'Il') et sont également leursconseillers techniques. Les autres, chargés des divers services liés à l'économie(Equipement et Transports, ANVAR, Education nationale, INSEE Environnement...) sonttous, aux niveaux national, régional et local, conseillers techniques des Chambres, et à cetitre, les travaux en commun ou réflexions partagées sont fréquents.b. C'est en particulier grâce à ces contacts réguliers sur le terrain, amenant au partaged'objectifs et à des habitudes confiantes de travail en commun, qu'ont pu être mis en placedes comités d'alerte pour la prévention des difficultés d'entreprises ou d'autres actionsimpliquant services de l'Etat et Chambres. La plus grande déconcentration récente desservices de l'Etat n'a rien modifié à ces pratiques, si ce n'est, au contraire, pour lesrenforcer.Un exemple récent, celui de la signature, en juin 1991, entre le ministère de l'Industrie, desPostes et Télécommunications et du Commerce extérieur, et l ACFCI, d'un accord decoopération définissant des thèmes, les modalités de travail sur le terrain. Cet accord estdémultiplié en régions entre les CRCI-CCI et les DRIRE et incite à approfondir le travailen coopération sur le terrain, à la multiplication des actions communes et concertées dansles domaines de l'information, de la formation des agents, des actions diverses tournéesvers les entreprises, au profit de leur modernisation et de leur développement.c. Dans la bataille pour l'emploi, des engagements viennent d'être pris par 1 ACFCI etles CCI en tant que partenaires actifs des pouvoirs publics.Depuis trois ans, les CCI, associées aux Chambres d'agriculture et des métiers, s'activentdans une campagne de promotion de l'apprentissage, l'un des remèdes au chômage, maisaussi afin de répondre aux besoins des entreprises en matière de main-d’œuvre qualifiée.Elles sont également actives au sein des Comités régionaux de l'emploi et de la formation(COREF) auxquels elles apportent leurs informations et expériences en matièred'observation des qualifications.Le monde consulaire s'inscrit ainsi dans la logique de l'enjeu que décrit Michel Giraud,ministre du Travail, dans une tribune du "Figaro" du 22 juillet 1993 "L'enjeu de la nouvellepolitique d'aménagement du territoire doit être de faire participer chaque partenaire duterritoire français au combat pour l'emploi, objectif prioritaire de la nation".La logique de cet enjeu consiste dans le renforcement du potentiel économique de laFrance, lequel repose sur la mise en place d'un système français d'intelligence économiqueassociant et coordonnant partenaires et moyens.30. A ce dernier titre, les relations des CCI-CRCI sont plus complexes avec lescollectivités territoriales en raison de l'histoire et de la logique respectives des deuxinstitutions.a. En matière de développement économique régional ou local, les seuls véritablesintervenants décentralisés aux côtés des services de l'Etat étaient, jusqu’en 1982, lesChambres consulaires, d'agriculture, de commerce et d'industrie et de métiers. Les CCIont tout naturellement développé, aux plans régional et local, des stratégies d'alliance,tant avec les autres Chambres consulaires, qu'avec les services de l'Etat et lescollectivités territoriales, dans le domaine des différents facteurs du développementéconomique, équipements ou services à caractère public, afin de réaliser, à partir despoints forts, leur essaimage dans l'espace économique, régional ou local.Depuis 1982, les lois de décentralisation créant les collectivités territoriales de pleineautorité et ayant étendu leurs compétences au développement économique et social, ontintroduit pour les Chambres un champ de compétition et parfois de conflit, lié à la montéeen puissance des collectivités.b. A l’occasion de la première assemblée générale de l'ACFCI en 1993, dont le thèmecentral était "La décentralisation et les CCI", Valéry Giscard d'Estaing, président del'Association nationale des élus régionaux (ANER), était intervenu sur ce thème.Précisant les logiques respectives de ces deux institutions, il insistait sur la base de leurcomplémentarité et, ce faisant, de leurs stratégies d'alliances, dans le droit fil de ladéclaration déjà citée du ministre Giraud.La logique institutionnelle des collectivités est politique et repose sur un processusélectoral qui lui confère la légitimité du citoyen. Celle des Chambres est économique,s'appuie sur la légitimité de l'entreprise, son électeur, et avec laquelle elle vit en intimité.Les possibilités que l'intelligence économique progresse en France résident donc dans lacombinaison et la bonne articulation de ces deux logiques par divers moyens permettantl'apprentissage d'une vie en commun.31. Il semble bien que les nombreuses expériences de plates formes et d'outils departenariat - sous forme d'associations ou de sociétés d'économie mixte -, qu'ensembleservices de l'Etat, collectivités territoriales et Chambres consulaires ont déjà su créer endiverses occasions, sur différents thèmes - création et transmission d'entreprises,information, transfert de technologie, aide au conseil... - démontrent que cetteconjonction de synergies est passible ; même si des tensions existent, elles font partie decet apprentissage.Il est évident que dans ce domaine, les CCI doivent pouvoir affirmer leur souplessed'adaptation et de réponse aux situations complexes de marché et aux besoins desentreprises. Les exemples de ces possibilités foisonnent dans les CCI et la mise en place, dansles régions, à leur initiative, de clubs d'acteurs de l'intelligence économique, avec l'appui duCommissariat général du Plan, paraitrait l'une des bonnes amorces pour l'apprentissage des voieset moyens dune stratégie d intelligence économique.BIBLIOGRAPHIE1Les analyses comparatives des pratiques dans différents paysAL. 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Il leur faut en effet savoir anticiper sur les marchés àvenir, appréhender les stratégies de leurs concurrents, diffuser correctement lesinformations en interne et être ainsi à même de préserver leurs avantages compétitifs.L'ensemble de cette activité des entreprises est souvent désigné par le terme"intelligence économique" et suscite un intérêt croissant en tant que discipline relativeà l'accès et à l'utilisation des informations stratégiques par les entreprises.II a paru intéressant de mener, au sein du Commissariat général du Plan, une réflexionspécifique sur ce thème, prolongeant ainsi, sur un point particulier, les travaux menésantérieurement par M. Mayer ' et pouvant s'inspirer d'autres travaux réalisés par leCommissariat général du Plan 2. II s'agit de sensibiliser et d'éclairer par un débat largeet ouvert, l'ensemble des acteurs sociaux (entreprises, organisations syndicales,pouvoirs publics, responsables locaux) sur cet enjeu important pour la compétitivitédes entreprises françaises.Ce groupe aura pour mission de travailler sur les axes suivants1. Analyse comparée des systèmes d'intelligence économique dans le monde- inviter des intervenants étrangers spécialistes du domaine pour qu'ils exposent leurspropres expériences nationales (Etats-Unis, Japon, Suède, Allemagne, Europecentrale, etc.) ;- élaborer une typologie des dispositifs d'approche des marchés extérieurs pratiquéspar les entreprises ;- définir les caractéristiques des problèmes posés par les nouvelles formes decompétition auxquelles sont aujourd'hui confrontées les entreprises, enparticulier de la part des Japonais et des Coréens.(1) Rapport du groupe "Information et compétitivité", La Documentation française, décembre 1990.(2) En particulier, rapport "L'usine du futur". La Documentation française, juin 19902. Comment encourager l'intelligence économique- cerner les blocages gênant le fonctionnement souhaitable de l'intelligenceéconomique,- déterminer des principes de base pour servir à la mise en place d'unefonction intelligence économique dans l'entreprise, quelle que soit sa taille ;- proposer un guide de mise en œuvre de ces principes de base pouraméliorer la compétitivité de l'entreprise.3. Réflexion nationale, prospective, action- évaluer les mesures pouvant être prises au niveau gouvernemental pourdynamiser la réflexion sur le sujet- recenser une communauté de l'intelligence économique au sein desadministrations nationales, des collectivités territoriales et des entreprises ;encourager une réflexion prospective sur le rôle de l'information/intelligencedans la compétition et la coopération ;- proposer des mesures d'accompagnement concrètes :touchant à la formation initiale et continue en vue de promouvoir une culturefrançaise de l'intelligence économique ;privilégiant la recherche d'axes d'alliance en termes de politique économique.Il appartiendra au groupe d'examiner les mesures à prendre contribuant à ladiffusion et à la prise en compte des méthodes et pratiques de l'intelligenceéconomique au sein des entreprises par le monde académique et la formationcontinue.COMPOSITION DU GROUPE "INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ETSTRATÉGIE DES ENTREPRISES"PrésidentM. Martre (Henri), président de l'AFNOR, président d'honneur d'Aérospatiale RapporteurgénéralM. Clerc (Philippe), chargé de mission, Service du développementtechnologique et industriel, Commissariat général du PlanConseiller du groupeM. Harbulot (Christian), directeur, Intelco/CogepagRapporteursM. Baumard (Philippe), enseignant associé, Institut du management, New YorkUniversityM. Fleury (Bernard), chargé de mission, Service de l'énergie et des activitéstertiaires, Commissariat général du PlanM. Violle (Didier), chargé d'études, Agence de l'environnement et de la maîtrisede l'énergieMembresM. Andreassian (Jean-Michel), président de la commission industrie, Assembléedes Chambres françaises de commerce et d'industrieM. Audoux (Jean-Pierre),directeur adjoint à l'Observatoire des stratégies industrielles, ministère del'Industrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieurM. Bachy (Renaud), directeur général, Société d'encouragement pour l'industrie nationaleM. Baron (Guy), délégué sûreté industrielle immobilier et archives, PéchincyM. Basttistella (Jacques), directeur de la politique industrielle, AérospatialeM. Bonnaud (Jean-Jacques), directeur général du GANM. Chabaud (Alain), ingénieur-conseilM. Chaffin (Jean-Pierre), délégué national, CFE-CGCM. Chanc (Robert), direction internationale, Chambre de commerce et d'industrie de LyonM. Charpentier (Bruno), directeur marketing de la division RCM, Thomson-CSFM. Colin (Fernand), sous-directeur chargé de la sécurité du patrimoine, Direction de lasurveillance du territoire, ministère de l'Intérieur, de l'Aménagement et du TerritoireM. Deberdt (Dominique), directeur à l'Observatoire des technologies stratégies, ministèrede l'Industrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieurM. Debray (Dominique), directeur du centre de formation, Hewlett Packard FranceM. Dessagne (Jean-François), chargé de mission, Schneider SAM. Fournet (Jean), sous-directeur des affaires industrielles internationale, service centraldes affaires industrielles de l'armement, ministère de la DéfenseM. Gazeau (Yves), directeur à L'Air liquideM. Girault (Bernard), responsable du département veille etpropriété industrielle, SnecmaM. Guillaumot (Robert), président-directeur général, InforamaM. Hunt (Charles), consultant en renseignement stratégique, Le SagittaireM. Jakobiak (François), chef du service information documentaire, Elf-AtochemMme Kanganis (Marina), direction de la planification, Air FranceM. Lavenant (Guy), directeur, Union des Chambres de commerce et d'industrie françaisesà l'étrangerM. Lebois (Jean), directeur JLB PartenairesM. Leboulanger (Hubert), direction du plan, Saint-GobainM. Leroux (Jean-Alain), responsable de L'Observatoire de La concurrence, directionstratégie groupe, Chambre syndicale des banques populairesM. Le Bouar (Alain), responsable de L'Agence d'évaluation technologique, FranceTélécomM. Levet (Jean-Louis), chef du Service du développement technologique et industriel,Commissariat général du PlanMme Malphettes (Marie-Christine), secrétaire général, Société franco japonaise destechniques industrielles Général de Marolles (Alain), consultant internationalM. Martinet (Bruno), directeur de L'information et de La formation, TechnodesCimentsfrançaisM. Maugenest (Dominique), service efficacité, AFNORGénéral d'armée aérienne (CR) Mermet (François), président-directeur général,Stratco/CogepagM. Paré (Claude), directeur des participations, BULL SAMme Perus (Anne-Marie), directeur-adjoint recherche et technologie, Matra M. Philippe(Luc), chef du groupe économie industrielle, direction des études, EDFM. Philippe (Michel), directeur de la stratégie et de La communication, Sodehxo Général(CR) Pichot-Duclos (Jean), directeur, Intelco/GogepagMme Pinet (Véronique), responsable veille technologique, TrefimétauxM. Pomart (Paul-Dominique), directeur des ressources documentaires, Groupe BavardPresseProst (Bernard), vice-président, ICGM. Rille (Michel), secrétaire fédéral, Fédération des métaux, FOM. Roux (Bernard), directeur-adjoint chargé du contentieux et de la lutte contre lesfraudes, Direction générale des douanes, ministère du BudgetMme de Sainte Agathe (Pascale), SERICS, ministère de l'Industrie, des Postes et'télécommunications et du Commerce extérieurM. Silhol (Roger), administrateur civil hors classe, Direction de la stratégie, ministère de laDéfenseM. Sutter (Fric), secrétaire général, ADBS, consultant en management de l'information,Bureau Van DijkM. Tafani (Christian), délégué à la recherche et à la technologie, conseil général des AlpesMaritimesM. Varlet (Michel), consultant sûreté industrielle M. Verneuil (Pierre), chargé demission, INSEE M. Villain (Jacques), chef des études stratégiques, Société européennede propulsionSOUS-GROUPE N° 1"ANALYSE COMPAREEDES SYSTEMES D'INTELLIGENCEÉCONOMIQUE DANS LE MONDE"IOBJECTIFS- Analyse des expériences nationales (États-Unis, Japon,Suède, Allemagne, Europe centrale, etc.) dans le domainede l'intelligence économique.- Elaborer une typologie des dispositifs d'approche desmarchés- Définir les caractéristiques des problèmes posés par lesnouvelles formes de compétition auxquelles sontaujourd'hui confrontées les entreprises.Président : M. Jean-Jacques Bonnauddirecteur général du GANRapporteur : M. Philippe BaumardEnseignant associé Institut du Management New York UniversitySOUS-GROUPE N° 2"COMMENT ENCOURAGER L'INTELLIGENCEECONOMIQUE"OBJECTIFS- Cerner les blocages gênant le fonctionnement souhaitable de l'intelligence économique.- Déterminer des principes de base pour servir à la mise en place d'une fonctionintelligence économique dans l'entreprise, quelle que soit sa taille.- Proposer un guide de mise en œuvre de ces principes de base pour améliorer lacompétitivité de l'entreprise.Président : M. Guy Barondirecteur délégué de la sûreté industrielle immobilier et archives PéchineyRapporteur : M. Didier Viollechargé d'étudesAgence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie (ADEME)SOUS-GROUPE N° 3"RÉFLEXION NATIONALE, PROSPECTIVE, ACTION"OBJECTIFS- Evaluer les mesures pouvant être prises au niveau gouvernemental pour dynamiser laréflexion sur le sujet :· recenser une communauté de l'intelligence économique au sein des administrationsnationales, des collectivités territoriales et des entreprises ;·encourager une réflexion prospective sur le rôle de l'information/intelligence dans lacompétition et la coopération.- Proposer des mesures d'accompagnement concrètes :·touchant à la formation initiale et continue en vue de promouvoir une culture française del'intelligence économique ;·privilégiant la recherche d'axes d'alliance en termes de politique économique.Président : Général d'armée aérienne (CR) François Mermet présidentdirecteurgénéralStratco/CogepagRapporteur : M. Christian Harbulot directeurIntelco/CogepagSOUS-GROUPE N° 4"BANQUES DE DONNEESET INTELLIGENCE ECONOMIQUE"OBJECTIFS- Détermination d'un noyau dur de banques de données àcontenu "intelligence économique" c'est-à-dire utiles auxentreprises dans la définition et la mise en œuvre de leurstratégie et fournissant des informations élaborées.- Evaluation des recommandations du rapport "La qualitédes produits et services d'information spécialisée destinésà l'industrie : enjeux et problématique", SUTTER (Eric),ministère de la Recherche et de la Technologie, 1991.Président : M. Paul-Dominique Pomarddirecteur des ressources documentaires GroupeBayard PresseVice-président : M. Eric Suttersecrétaire généralAssociation des professionnelsde l'information et de la documentationRapporteur : M. Bernard Fleurychargé de mission Commissariatgénéral du PlanRESUMEL'effondrement du bloc communiste et la fin de l'affrontement entre les deux entitésidéologiques dominantes marquent l'avènement d'une nouvelle géographieéconomique du monde. La dimension marchande et financière des activitéséconomiques prend une importance inégalée et la pression concurrentielleinternationale touche progressivement l'ensemble des secteurs d'activités.Désormais, les relations de coopération-concurrence entre les nations et entre lesentreprises se développent sur plusieurs échiquiers au rythme de logiques complexeset parfois contradictoires.Les entreprises multinationales évoluent au cœur des échanges mondialisés dans unerelation permanente de recherche d'alliance et de concurrence. Cette même logiqueprévaut entre les blocs économiques tels l'Union économique européenne ou l'Alena,regroupant un nombre croissant de pays industrialisés. A l'échelle des nations, lesrelations économiques internationales démontrent un regain des dynamiques nationales.Le niveau régional ou local pour sa part, devient porteur d'une nouvelle pratiquestratégique, en particulier entre les régions européennes.Les entreprises sont désormais contraintes d'ajuster leurs stratégies en fonction d'unenouvelle grille de lecture intégrant la complexité croissante des réalités concurrentielles àl'œuvre sur ces différents échiquiers mondiaux, nationaux et locaux. L'efficacité d'unetelle démarche repose sur le déploiement de véritables dispositifs d'intelligenceéconomique qui instituent la gestion stratégique de l'information comme l'un des leviersmajeurs au service de la performance économique et de l'emploi.L'intelligence économique devient un outil à part entière de connaissance et decompréhension permanente des réalités des marchés, des techniques et des modes depensée des concurrents, de leur culture, de leurs intentions et de leur capacité à les mettreen œuvre. Elle se définit alors comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche,de traitement, de distribution et de protection de l'information utile aux acteurséconomiques obtenue légalement.Dans le contexte actuel de compétition économique mondiale, l'analyse des systèmesd'intelligence économique étrangers les plus performants devient une nécessité. Il s'agitmoins de rechercher des modèles transposables à la France que d'identifier les atouts et leslacunes du dispositif français et de comprendre pourquoi des économies de marché ontproduit des systèmes de gestion stratégique de l'information plus performants que d'autres.L’intelligence économique s'est développée sur des bases historiques et culturelles selondes formes différentes au Japon en Allemagne, au Royaume-Uni, en Suède ou aux Etats-Unis. Ainsi, le savoir-faire allemand dans la gestion stratégique de l'information provientavant tout de l'essor historique du commerce de l'Allemagne à l'étranger. Aujourd'hui, lesflux d'informations convergent vers un centre stratégique caractérisé par le maillaged'intérêts qui associent les banques, les grands groupes industriels et les sociétésd'assurances. Les syndicats allemands, grâce à leurs contacts extérieurs y sont très actifsdans la défense des intérêts économiques du pays. Le consensus sur la notion d'intérêtéconomique national constitue dès lors l'un des principaux atouts culturels de laperformance économique allemande.Dans une même logique, les Japonais ont constitué leur appareil industriel et commercialsur la base d'un usage intensif de l'information économique au service de l'indépendancenationale. La compétitivité de l'économie japonaise repose essentiellement sur une culturecollective de l'information. En particulier, les grands conglomérats opèrent une couverturedes marchés internationaux à travers un réseau mondial d'information fonctionnant entemps réel. Une solidarité de fait s'instaure entre les entreprises et l'administration.Contrairement à ces deux modèles, le Royaume-Uni, qui a fondé sa domination durant lapremière révolution industrielle sur un puissant dispositif de renseignement économique,n'a pas transféré ce savoir-faire au service de son industrie nationale. En effet, le systèmebritannique d'intelligence économique se concentre aujourd'hui essentiellement dans lesecteur de la finance.Par rapport à ces différents modèles, il convient de mettre en perspective l'évolution encours de pays tels que les Etats-Unis et la Suède.L'économie américaine dispose d'un système d'intelligence économique riche et diversifié.Mais à l'inverse d'autres pays, la logique qui le gouverne est essentiellement individuelle.Née de la politique des entreprises dans les années cinquante, l'intelligence économiqueaux Etats-Unis est longtemps demeurée l'outil de leurs rivalités concurrentielles sur lemarché domestique. Le débat actuel relatif à l'élaboration d'une doctrine dite de sécuritééconomique pour la défense de l'industrie et de l'emploi américain atteste d'une évolutionmajeure vers une gestion collective "public-privé" de l'intérêt national.Selon cette même logique, la Suède demeure très active dans le domaine de l'intelligenceéconomique. La symbiose entre les entreprises et l'administration est en effet illustrée pardes réunions au niveau national, dont l'objectif vise à élaborer une stratégie derenseignement économique ouvert au service de la performance de l'économie suédoise.Face à l'efficacité des systèmes développés par les "partenaires-concurrents" de la France,notre dispositif d'intelligence économique demeure très en retrait, à l'heure où lacompétition sur les marchés globalisés appelle l'urgence d'une mobilisation collective descapacités offensives et défensives des acteurs économiques.Malgré les initiatives développées par certains experts qui ont mis en avant l'importancede la veille stratégique, les efforts engagés ne bénéficient qu'aux entreprises sensibiliséesdans les domaines en alerte, tels que par exemple l'aéronautique, les télécommunicationset l'énergie, révélant ainsi !a faible mobilisation d'une large partie du secteurmanufacturier.Deux freins majeurs s'opposent encore à une large diffusion de la pratique de l'intelligenceéconomique. D'une part, les deux fonctions "informatives" clairement identifiées par lesentreprises - la protection de leur patrimoine industriel et la veille technologique -attestent d'une conception partielle de l'intelligence économique. En outre, cette veilleaxée sur l'innovation et la commercialisation des produits s'est développée au cours desdeux dernières décennies dans les grands groupes, mais demeure balbutiante dansl'immense majorité des PME-PMI. D'autre part, l'ensemble des acteurs nationaux n'ont pasvéritablement pris conscience que la compétitivité et la défense de l'emploi dépendentaussi de la gestion stratégique de l'information économique. Il en résulte uneméconnaissance des mécanismes mis en œuvre par les systèmes productifs offensifs, uneévaluation floue des menaces et souvent un grave déficit d'ajustement stratégique.L'ampleur des mutations provoquées par la globalisation des marchés ne peut plusdésormais être maîtrisée dans le cadre des organisations classiques. L'appréhension desenvironnements complexes impose une révision des modes de réflexion et descomportements de l'ensemble des acteurs économiques. A cet égard, plusieurs orientationsde fond nous paraissent nécessaires- les états-majors des groupes, comme les responsables de PME-PMI doivent désormaiss'impliquer dans la mise en œuvre de l'intelligence économique et avant tout formulerclairement leurs orientations, leurs besoins d'information élaborée. La créationd'animateurs de la fonction d'intelligence économique dans l'entreprise doit accompagnerla mise en place d'une organisation flexible fonctionnant en réseau, la sensibilisation etl'association des syndicats à l'ensemble de ces réformes devenant un gage d'efficacité.- situés au cœur du système d'intelligence économique, l'Etat doit jouer un rôle incitatifpuissant dans ce domaine. Il devient indispensable que les administrations concernées, dans lecadre d'un débat public, adaptent leurs missions aux nouveaux enjeux de la mondialisation deséconomies. Une telle réforme nécessite de la part de l'Etat un décloisonnement de sesservices, un renforcement des circuits publics d'échanges d'informations scientifiques,technique et économiques, résolument orientés vers les entreprises. 11 fui revient, en outre,d'adapter le système public d'information aux réalités concurrentielles des marchésglobalisés, afin d'être en capacité de définir une vision stratégique globale et de mobiliserles acteurs économiques sur des priorités d'actions définies en fonction des pôles multiplesde l'économie nationale.- les régions constituent aujourd'hui l'un des champs d'action essentiels de fa concurrenceliée à la globalisation des échanges. L'anticipation des menaces et des opportunités qui ysont liées poussent les acteurs locaux (collectivités, réseaux consulaires, associations dedéveloppement...) à la mise en place de dispositif collectif de gestion de l'information utile.Dès fors, l'intelligence économique devient un outil essentiel destiné à définir les prioritésstratégiques adaptées aux nouveaux enjeux des régions et des entreprises, selon troispriorités constitutives de toute stratégie régionale efficace : l'intensification des actions dedéveloppement local, notamment en coordination avec d'autres régions, l'intensification destratégies d'alliances interrégionales à l'échelle européenne et la mise en place de réseaud'appui à l'export base: sur la coopération entre les entreprises, les régions et lesadministrations nationales compétentes.De telles réformes doivent être conduites dans le même temps et sont indissociables de ladéfinition d'une politique stratégique nationale à long terme mobilisant la volonté claire,affichée par la puissance publique qui, seule, pourra donner l'impulsion nécessaire.R E M E R C I E M E N T SChacun des membres du groupe "Intelligence économique et stratégie desentreprises" ( c f . liste en annexe) doit être vivement remercié du temps etl'attention qu'il a bien voulu consacrer à ce travail collectif.Quatre membres du groupe ont notamment accepté de présider un atelier et deguider les réflexions approfondies consacrées à "L'analyse des systèmesd'intelligence économique dans le monde" (M. Jean-Jacques Bonnaud), aux thèmes"Comment encourager l'intelligence économique" (M. Guy Baron), "Réflexionnationale, prospective et à l'action" (général - CR - François Mermet), "Banques dedonnées et l'intelligence économique" (M. Paul-Dominique Pomard). Une vivereconnaissance leur est ici exprimée.Le président, les membres du groupe et les rapporteurs souhaitent témoigner leurgratitude à Jean-Louis Levet, chef du Service du développement technologique etindustriel pour avoir pris l'initiative de proposer le lancement du groupe de travail,ainsi qu'à ceux qui, tout au long des travaux, ont bien voulu apporter leur aide etleur expertise, et plus particulièrementBruno Bazille, stagiaire expert, Inforama Franck Boulot, consultantPhilippe Caduc, directeur des relations extérieures, Agence pour la diffusion del'information technologique (ADIT)Guy Faure, responsable du Centre d'études des marchés internationaux, Chambre decommerce et d'industrie de ParisPierre Fayard, maître de conférences, université de Poitiers Pascal-Jacques Gustave,Intelco-CogepagFrédérick Jambu, AditechRené Lafaye, sous-direction sécurité du patrimoine, Direction de la surveillance duterritoire, ministère de l'Intérieur et de l'Aménagement du territoire Edouard de Marolles,consultant, stratégies et systèmes d'informationGilles Polycarpe ingénieur en chef de l'armement, conseiller en strategic technologiqueGrégoire Postel-Vinay, chef de l'Observatoire des stratégies industrielles, ministère del'Industrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieur,Jean-Michel Thillier, inspecteur principal, bureau de la lutte contre les fraudes, Directiongénérale des douanes, ministère du BudgetLe président, les membres du groupe et les rapporteurs souhaitent également témoignerleur sincère gratitude aux intervenants extérieurs qui ont bien voulu les faire bénéficier deleurs interventions ou de leurs avisBernard Bondoux, responsable du bureau régional scientifique et technique, Chambre decommerce et d'industrie de ParisJean-Marie Bonthous, président de JMB International, New York Patrick Bord, président,EGISJean-Louis Bordinat, commissaire divisionnaire, Direction de la surveillance du territoire,ministère de l'Intérieur et de l'Aménagement du territoireLouis Chalenset, président-directeur général, Innovation 128 Pierre Chapignac, conseil enentreprise Stevan Dedijer, professeur, université de Lund, SuèdePhilippe Dermigny, directeur, Chambre régionale de commerce et d'industrie Languedoc-RoussillonJean-Sébastien Desjonqueres, Plate-forme de coopération décentralisée Est-Ouest,StrasbourgThierry Imbot, chargé de mission, Franch Trade Commission Alain d'Iribarne, directeur derecherche, CNRSJean Meyriat, professeur, président de l'Association française des documentalistes etbibliothécaires spécialisésJacques Piquet, chef de la brigade de contrôle et de recherche, Paris-Est, ministère del'Economie et des FinancesJean-Pierre Quignaux, Société d'encouragement pour l'industrie nationale Jean-PierreRémy, directeur, Centrale managementMaurice Ronai, chef de travaux à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, ParisJacques Rosselin, directeur de la publication, "Courrier international"Alain Vassy, directeur industrie et environnement, Assemblée française des Chambres decommerce et d'industrieEt au sein du Commissariat général du PlanDaniel Bachet, chargé de mission, Service du développement technologique et industrielMichel Dollé, secrétaire généralRobert Fraisse, chargé de mission, conseiller auprès du Commissaire au Plan ClaireGuignard-Hamon, chargé de mission auprès du Commissaire au Plan Jean-MichelKrassovich, chargé de mission, secrétaire de rédactionKlaus Reeh, fonctionnaire de la Commission des Communautés européennes, détachéLe groupe remercie enfin les assistantes qui ont pris en charge le manuscrit avec la plusgrande efficacité, en particulier Sylvia Fernandez, Nadine Boivin, Sylvie Paupardin etDominique Lalot qui n'ont pas ménagé leurs efforts.
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